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 人力资源知识：打造高绩效团队的三个要点

只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大。老板如何才能把企业做强做大呢？个人的力量是有限的，的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如何打造呢？每个老板都说重视人才，可有了人才却又用不好。问题出现在哪里呢？打造高团队到底需要哪些要点呢？

一、要有核心

一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算？他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚？没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告，有困难向谁请示？多数企业的团队之所以做不好，就是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的团队领导人最好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。

二、要有统一思想

团队的核心人物做什么呢？他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗。统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往一处使。多数团队之所以搞不好，就是因为团队人心唤散，各自为政。员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。

为什么企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念、服务宗旨，那么员工不知道在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。

三、要有共同利益

一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢？因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。

今天的企业之所以团队打造不好，因为利益没有共同享受。多数老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献，可是企业成功了老板却不愿意与员工分成果。员工为什么要执行？为什么要承担责任？为什么要为企业奉献？除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要承担责任，同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好，团队才有活力。

看看有的企业老板资产上亿元，却只顾自己享受，员工一点点工资、奖金都不愿意付出，员工心理会怎么想呢？不是他不愿意承担责任，不是他们没有自觉性，而是他们付出的代价没有得到相应的回报。既然企业是人做起来的，那么钱就应该分配到人头上去，凭什么责任是大家的，享受却是老板的。老板成为了亿万富翁，员工辛辛苦苦跟着干了十来年，却只得到那么一点点？利益分配不均，当然会严重打击员工工作的积极性。所以一个好团队必要有个好的利益分配机制。企业做好了，团队做好了，要有领导奖，要有集体奖。这样大家才会努力做。亿万资产的老板手下必须有千万资产员工，千万资产的老板手下必须有百万资产的员工。只有这样员工才会努力奋斗。因为你成功了带动了他成功，他帮助你成功，也就帮助了自己成功。

人力资源知识：如何低成本招聘企业家型总经理？

在我所接触到中小企业中，我发现有一批企业它们的战略本身是很好的。这些企业要实现盈利的增长，并不需要制定什么新的战略。战略早已存在，是基于无数次的应急与尝试，与真实的市场、客户碰撞形成的。这样的企业真正要做的是，对现有战略模式的明确化、升级化，并变成一系列可沟通、可控制、可实现的计划。

可以举一个例子，拿百思买来说吧。1981年，一场龙卷风一家音乐之声CD店的橱窗都给刮碎了，幸运的是，很多箱音乐光盘和电视机还是给店铺老板理查德&middot舒尔茨留下了。但是店铺的橱窗已经毁损了。理查德&middot舒尔茨打算在停车站进行一次“龙卷风大甩卖”。结果光临停车场的顾客太多，造成了小城两英里外的交通堵塞。

理查德&middot舒尔茨意识到一个商业理念：大张旗鼓地进行广告造势，把很多大牌产品不放在精致货架上售卖，向消费者提供低价。理查德&middot舒尔茨有了这一发现之后，把所有的资金都投入到了创立一家电器超市，并把它命名为百思买。今天我们看到的强大的百思买，只是在这个战略基础上，通过不同阶段的理念店一步一步实现的。

这样的例子很多。对于这样的企业，第一个要做的事是战略模式的明确与升级，这里暂不做讨论。我们要讨论的是第二件要做的事，就是战略模式明确、升级后实施。战略力量的强大是不可思量的，往往带来的是几何级数的增长，这就需要强大的人力资源支撑。

比如一家企业从一亿到十亿，或从十亿到百亿，企业的规模、区域分布、管理难度都会出现极大的变化，这就意味需要一大批总经理，而且一定要具备企业家的精神，看重自身的学习与成长，看重机会与长远的回报。那么，这些具备企业家精神的总经理从哪来？

要么自己培养、打造，要么招聘。先放下自己培养的问题，说说招聘，现在低成本招聘一般员工都不容易，怎么可能低成本的招聘到企业家型的总经理呢？方法是利用锚定效应。

所谓锚定效应，就是一个人一旦作出一个决定（相当于“锚”），以后的决定就会以一种似乎合乎逻辑、前后一致的方式紧随而来。

行为经济学家艾瑞里做了这样一个实现。他要求一组学生写下，是否愿意付10美元听他朗诵10分钟诗歌，要求另一组学生写下，是否愿意让艾瑞里付他们10美元听其朗诵10分钟诗歌。然后要求学生出价。

结果如何？第一学生愿意出钱听朗诵，平均出价是：听短诗朗诵1美元左右，听中等长度的2美元左右，听长诗3美元左右。而第二组则要求艾瑞里付钱，平均价格是：忍受短诗要1美元30美分，忍受中等长度的要2美元70美分，忍受长诗要4美元80分。

这个实验说明，不同的“锚”，带来的是不同的行为模式。对低成本获得企业家型员工的启示是，通过锚定效应，在较低的工资水平上，可以实现员工价值更高的工作结果。

所以，在招聘上，关键是应聘者“锚”的选定。这个“锚”一定不能是金钱，一定要是学习、成长、机会、长期回报，或者说企业家精神。这对于大学生或出入职场的人是很容易做到。当然，这也需要一定时间的培养。

这里不要误会，这绝不是诱骗，这是企业与员工建立长期的共赢关系，而且对于大学生以及短视的人来说，是在帮助他们看机会、看长远，去学习、去成长，去提升自我价值，这不是很好吗？

我最近接触到的一家企业的一位分公司总经理告诉我，他开始的时候有一份很不错的工作，薪水也比较高，后来现在的老板给他电话，请他加入，而且只能先给老板开车。他看到了老板的能力及其企业的前景，但是还是有些犹豫，一手是高薪资，一手是高机遇，如何选择。最后他选择了高机遇，结果是成为公司最年轻的分公司总经理，现在有车有房。而且觉得，如果一段时间没有成长，没有挑战，就会觉得不习惯。这就是锚定效应。

难点在于企业现有员工企业家精神的建立和有长期工作经验的职场老手，因为这需要“锚”的转变。“锚”的转变，关键是体验管理。对职场老手，在面试的时候，就要让他体验到学习的价值，就要把他的个人战略、职业生涯发展和企业所能带来的机会契合起来。入职后的初期工作安排，也要让他体验到学习、城站、战略的价值。而对于现有员工，一方面是宣导企业的创业故事，以及管理层的个人成功故事，一方面是安排一些工作，帮助他体验学习、城站、战略的价值。

我有一位朋友，年近不惑了，一直有机会做CEO.但是却选择了一家咨询公司，因为在面试的时候，他感受到这家公司的与众不同，以及管理思想、学习平台。在进入公司之后，很快就到总部参与一项很具挑战性的研发工作。

他给我打电话说，这里工资也不高，每天工作到凌晨两三点，我开始觉得是不是自己脑子坏掉了，但是后来发现我真的可以学到很多有价值的东西，不要说公司给我薪水，就是公司不给薪水，让我付钱来学习，都是很值得的。现在他依然在这家咨询公司工作，已成为分公司副总，快乐地保持着高强度的工作。

这就是锚定效应的力量。可以企业低成本的招聘到企业家型总经理并不难！

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