人力资源管理师之超越绩效考核，实现绩效管理

三、绩效管理要“因地制宜”

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

绩效管理在中国企业中虽然经过了十几年的实践，但很多中国企业老总仍然没有掌握绩效管理的真谛，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在中国市场逐渐规范化的大时代背景下，靠正确的决策，市场的先机来获取暴利和快速成长的机会将少之又少。于是许多企业把提升企业竞争的核心能力提到议事日程，而提升自身核心能力的核心就是企业员工能力的培养和提高。而对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

但是有些企业在不明了企业自身的现实与文化、员工素质高低的情况下，就纷纷导入并实施绩效管理，使企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。这里不是说导入绩效管理不对，而是生搬硬套，不结合企业实际而采用适合自已企业的绩效管理模式是有问题的，绩效管理的建立要“因企制宜”。

如何构建“因企制宜”的绩效管理体系，我们作如下总结：

1.与企业管理现实相匹配

“因地制宜”的绩效管理是指绩效管理模式要与企业管理现实相匹配。绩效管理的模式有四个阶段：第一阶段是传统的绩效考核阶段，只重视对人的态度和简单的能力的考核，考核只是为了控制和监督。

第二阶段是目标管理阶段，员工参与管理，共同制定目标，强调对目标结果的考核。

第三个阶段是基于流程的KPI思想阶段，在目标管理的基础上提出的制定关键绩效目标和指标的思想，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标管理的基础上前进了一步，只抓少数关键。

第四个阶段是基于战略的BSC思想阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其核心是它提出的在四个关键成果领域（KRA）制定企业的绩效考核指标（目标）：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的前提是这个企业的管理必须是进入了战略管理的阶段。根据公司的发展阶段和管理现实选择相应的绩效管理模式才能有的放矢，要知道管理没有对错，但有适不适合自己的问题。