在现实中，大部分企业领导热衷于企业文化建设的主要原因，是认为企业文化能够用来“教育员工”，增加员工对企业的凝聚力、向心力和忠诚度。其基本的理论依据是，制度管不到企业经营管理的方方面面面，只有文化才能让员工自觉地工作。

理论“看起来很美”。但是我们同时也知道，许多企业“搞了”这样的文化建设，却没有达到预期的目标。究其原因，可能是在“过程”和方法上——也就是到底如何让员工发自内心地为企业工作方面出了问题。

曾经在课堂上讲到在一家企业调研的案例，说到员工对企业管理诸多问题的种种不满和变革期望，认为这是企业文化建设的一个很好的切入点。下课后与学员闲聊，在大部分表示赞同的同时，也有两位学员提出了不同的观点。一个人认为，基层的员工就是干活的，对企业的管理制度很难有正确的评价，而且对于大部分人来说，你怎么调整政策他都会有怨言。另一个人也认为，基层员工的素质和能力，决定了他在企业中的地位，不应该“不认头”。

应该承认，这两位企业领导的观点在现实中有很大的市场。同时我们也可以确认，在这样基本不顾及员工感受的企业中，怎样建设文化、怎样教育员工都是没有用的！那么，在企业管理中应该怎样对待员工，才能让他们“对企业感兴趣”？让我们看看宝洁公司在100年前是怎么做的吧。

特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在其著名的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中提到了宝洁的价值观体系建设，其中的一条是：要让员工对我们的公司感兴趣。

19世纪80年代末，在宝洁公司生意很红火时，威廉·普罗克特就提出了这样一个问题：如何让宝洁的员工不但工作效率高，而且忠于自己的公司？怎样才能体现出公司对其成员的责任感？为了摸清员工日常工作的情况和对企业的真实感受，1883年，威廉·普罗克特到基层车间做了一个普通的工人，和工人一起装卸混合皂液。他做这个工作不是装装样子给别人看，而是完全和一个真正的工人一样干活、一样坐在地板上和工人吃午饭聊天。通过这段经历，威廉·普罗克特对宝洁工人真正的想法和关心的内容有了最直接的了解，为其以后坚持不懈地改善劳动关系打下了基础。下面让我们看看为了“让员工对我们的公司感兴趣”，威廉·普罗克特都做了哪些事情：

第一，减少工作时间。1884年，威廉·普罗克特提出星期六下午让员工带薪休假这一在当时较为激进的方案，但碍于当时较为紧张的劳资关系而没能成功。直到20多年后的1918年，他终于将工作时间从每天10小时减少到了8小时。

第二，分享企业利润。威廉·普罗克特认为，与员工共同分享企业利润，可能会使宝洁的工人对公司更加忠诚和尊重。但是，他此后实施的利润共享计划并没有实现生产率的增长和员工对企业的忠诚度提高，原因是工人们只是把他们得到的钱看做了额外的收入！直到1903年，他又提出了分享利润与购买公司股票合二为一的方案，工人每投资1元，公司就赠送1美元的份额，直到数额达到那个工人的年薪额度为止。这一方案获得了较大成功，员工的“主人翁”意识倍增。威廉·普罗克特也由此坚定了持续开拓管理者与工人之间的双向沟通渠道的信心。

第三，员工参与管理决策。1918年，宝洁公司执行了职工议会计划，在宝洁公司董事会中为每个工厂提供了一个工人代表的席位。

第四，长期雇用制度。20世纪初，威廉·普罗克特力排众议，对工人实行了长期雇佣制度，从而消除了员工的工作不稳定感。在其后的经济大萧条时期，宝洁公司也没有裁掉在册的任何一名员工。

宝洁创建价值观的案例告诉我们，仅仅在企业文化建设过程中唱唱歌跳跳舞和进行“大忽悠”式的教育和培训，而不深入到具体的管理过程中解决真实的问题，是无法让员工对企业感兴趣的！

或许您会说，宝洁是外国的企业，咱们的文化和他们不一样，这个案例不算数。那好，我们可以看看中国人是怎么做的。我一直认为，中国革命组织发展壮大的过程，就是一个很好的组织文化建设的案例。土地革命时期，毛泽东提出了“利用土地革命发动农民的方法”：

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