Productive Workplaces（富有成效的工作）一书MarvinWeisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题时，写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：”出了什么问题？该怎么解决？‘我要问的是：“可能会怎样？谁负责？’”显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程；给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意）。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。

   所以企业组织必须有两套同时运行的战略。首先，企业组织必须不断改进、日臻完善现有的事。在这种组织模式中，管理的层次极少，工作程序更快捷，利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之，就是建立一个反应更快、更灵活的企业。但这些企业组织的领导渐渐发现，让员工致力于持续变革决非易事。

   一般上班族工作，容易陷入安于现状、抗拒改变的心理状态，主管阶层要能设法激发员工发挥潜力，才能应付来自各方面的竞争。

   心理学家认为，一般人员大约只发挥1/10的潜力，因为容易自满、安于现状、拒绝改变是人类共同特性。在过去低增长、低竞争的时代，员工轻松应付的工作态度，也许还有生存空间，但未来企业将面临激烈的生存竞争时代，必须以"拧干毛巾"的精神，要求员工尽到最大努力。

   IBM公司是世界上最大的电脑制造公司，该公司爲激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对於获得这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支援，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

   IBM的这种非同一般的激励制度，对於那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以诱导，从而辅助和开发其最大潜能。

   著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。为此他拟定了激励员工士气、引爆员工潜力的１０大法则：

   一、亲自向有杰出工作表现的员工表示感谢，并一对一地致谢或书面致谢；

   二、花些时间倾听员工的心声；

   三、对个人、部门及组织有杰出表现的提供明确的回馈；

   四、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励出新点子和工作上有进取心；

   五、让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新产品和市场竞争策略，讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；

   六、让员工参与决策，尤其是那些对他们有影响的决定；

   七、肯定、奖励及升迁都以个人工作表现及工作环境为基础依据；

   八、创造条件，让员工对工作和工作环境有归属感；

   九、向员工提供学习新知和锻炼的机会，告诉员工在公司的大目标下，管理者将帮助其完成个人目标，努力建立与每位员工的伙伴关系；

   十、及时庆祝成功。对公司、部门或个人的创造性劳动或出色表现、杰出贡献，应花一定时间为他们举办激励大会或表彰活动，既让表现优秀者扬眉吐气享受荣耀，又为同伴树立赶超目标和榜样，弘扬奋发向上的群体创业正气。

   尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

   人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光，只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。

   这种聚光原理同样适用于企业组织的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量，企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力，都直接关系到企业组织的成败。

   明白了这个原理，接下来要考虑的问题便是：“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴。”

   伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。

   把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。

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