用BSC建立发展循环KPI是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个主要因素PF，建立它们的KPI.假设有ABCD四个PF，它们之间没有包含和重叠关系，我们可以把它叫四个维度；每个维度的PF又分解出若干KPI；应用KPI时，每个KPI通过导向PF对总目标产生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。但是，不同维度间的KPI是否有关系，在KPI建立方法中并没有显现这个问题。

　　BSC却不同，经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度”四个维度的PF，它们有互相的支撑关系：创新学习做好了，有知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户满意了，地购买我们的产品和服务，使我们获得的收入和利润；有了好的财务状况，可以地投资扩大规模，这也迫使我们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得更好，……，周而复始。

　　这四个PF是相互支撑与需求的关系，各个PF内的指标，可以对其它PF内的指标进行支撑。

　　例如对于一个房地产交易员，学习计算机操作成绩好，应用电脑上网走电子化办公程序效率高，顾客买房办手续方便，口碑好带来的顾客，售楼速度加快，公司收入增多；这里各PF的指标相互之间产生支撑（仅例指交易员，房地产公司的BSC不一定是这四个PF）：创新学习角度：学习成绩内部管理角度：办公程序效率客户角度：顾客满意度财务角度：销售收入。

　　另外，这种支撑关系达到效果，有一定的时滞：五月学习计算机的知识，六月用于工作，七月顾客感受到方便，八月带来新的客户。

　　如果五月份即学习计算机、又办公、又服务顾客、又卖房，那么这个交易员在五月学的知识是要在六月里用，五月份办公程序用的知识是四月份学的，五月份服务顾客是三月份学的知识、四月份走的办公程序，五月份卖楼是二月份学的知识、三月份走电子程序、四月份服务顾客，卖楼得的奖金又用于六月份学习房产交易软件，为七月……。这样形成了一个互相关联的指标体系，它们共同，并且循环地促进售楼的发展。

　　这种因果的支撑关系和时间前后的表达，是KPI技术所不具备的；但是作为指标分解、指标应用的一些基本方法，KPI技术是BSC技术的基础。

　　可以这样比喻，BSC是具时间维的动态立体的指标体系，KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，KPI从单个方向促进目标实现。

　　前面提到的案例，都是应用KPI技术，从单一方向分析达到目标的解决方案，且只考虑要去达到，并未考虑持续达到；如果要让他们反反复复地永远朝着目标前进，次次刷新目标，就要制订它们的BSC.并非企业才有BSC，并且都是按经典的四个角度进行，雷锋、田永亮的做好事，治病康复，房地产公司、连锁店、化工企业等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一书中，都会将它们设计成BSC的案例，分析和建立他们的平衡计分卡BSC系统。

　　用MBO进行人性管理KPI侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实现这些指标所确定的目标，KPI技术并未涉及。

　　目标管理MBO—Management by Objective是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作发展、工成长、目标达成的一项管理技术。

　　目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工成长的管理行为。

　　这里有四个关键意义：工参与实现目标工作的人，可以是一个人，也可以是一个团队；目标：指工的总目标，其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中由工掌控的计划安排和阶段成果；工作发展、工成长：指推动工作进展的同时，工获得了知识能力的成长；在工作完成后的总结回顾中，使工进步并有利于后期的工作。

　　关注目标及其实现过程、检视成果：指目标管理注重目标设立到获得成果的全部过程，但最终以是目标为唯一的检验标准。

　　KPI与MBO相比，它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的，但是MBO技术则更突出了在实现目标过程中工的“人性”特质，将工作与人结合起来，使两者都获得发展。

　　MBO技术在下列方面比KPI技术有着更突出优势。

　　自觉的责任上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级，并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级；下级的责任是自觉承接上级的重担，为自己设置更高的目标，努力完成目标任务，并不断反思学习，使自己能力提高，能够承担更重的工作；无论各方给予什么样的支持和帮助，工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者；理解和沟通上级要了解下级的能力和工作难点，并不断给予忠告和建议；下级要坦诚自己的情况，经常将工作进展向上级汇报；双方应该经常讨论沟通；上下级对目标理解一致，对工作成果达到的程度，认识一致；激励的氛围这里包括工发自内心的挑战高目标的豪气，工作有了进展和实现目标的成就感，在工作过程中上级不间断的鼓励，完成目标后的组织给予公正的回报，工获得自我成长的欣慰等；团队与协作当每个工都视工作为自己的组成部分，工作有了发展自己就有了进步，都为工作着想，团队就形成了，这种团队除了为实现目标的内部团队外，还包括目标任务涉及的所有相关者之间的工作和协作；学习与提高它包括两个层次，其一，MBO将人的因素与工作结合起来，在目标设立时，即考虑到作为工自身的提高，也将其纳入目标管理范围之中；其二，目标管理的过程，沟通、辅导、反馈中，都存在学习和使工提高的内在环境和机制。

　　从上面的叙述中可以看到，MBO技术包含了很多KPI技术所不具备内容，因此在“走向成功”的路程中，两者是不可等同的。这也是很多企业导入KPI技术之后，应用KPI进行绩效考核，幻想实现目标管理的结果，最后达不到目的的重要原因。

　　关于MBO技术促进“走向成功”的更详细内容，将在《MBO，助您成功》中进行说明。

　　用PFBSC实现出色完美KPI从总目标开始分解，一般要实现总目标，总得持续一段时间，比如说持续一年，那么，在第三个月在做什么？应该提出什么要求？

　　大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的KPI并不直接相关，因为不确定性等原因，从总目标分解的KPI不可能做得那么细，每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。

　　KPI技术建立了一个KPI网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队同时都会承担多个KPI，就会有多个目标，你会同时做好十件事吗？无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。

　　KPI是“关键”绩效指标，那些不关键的是否就不需要了呢？田永亮为孤寡老人扫雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治疗自己的脂肪肝，减少处于烟酒环境的时间，结果人际关系受到影响，因此影响了工作怎么办？地产公司的KPI中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献，出现这样的情况是否应该体现在绩效中，应该表扬和奖励呢？等等。

　　人们普遍有个共识，一个月你只要做好了一件事，一年你只要做好几件事，你就是好样的！但这里边还有一个潜台词，就是你做好一件或几件最主要的事，其余的方面，你别出纰漏。

　　PFBSC正是解决此类问题而设计的，它叫Prime & Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法。

　　主基二元法将绩效实现分为两个方面，一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制订成PPI指标和FPI指标。PPI—Prime performance indicators，是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；这种PPI的构成方式决定了它始终保持最需要的状态，这种需要即有内部的短板，又不拒绝外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators，是除PPI外的所有绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。 <