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招聘与配置
组织人力资源配置状况分析:
1、人与事总量配置分析。
2、人与事结构配置分析。
3、人与事质量配置分析。
4、人与工作负荷是否合理状况分析。
5、人员使用效果分析。
招聘需要确定:
1、组织人力资源自然减员。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
工作分析的基本流程:工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段,以及应用与反馈阶段。
一、准备阶段:
1、确定工作分析的目标和侧重点。
2、制定总体实施方案。
3、收集和分析有关的背景资料。
二、实施阶段:
1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。
2、制定具体的实施操作计划。
3、实际收集和分析工作信息。
三、结果形成阶段:
1、与有关人员共同审核和确认工作信息。
2、形成职务说明书。
3、形成任职条件说明。
四、应用与反馈阶段:
1、职务说明书的使用培训。
2、使用职务说明书的反馈与调整。
工作分析方法的选择:
1、根据目标进行选择。
2、根据岗位特点进行选择。
3、根据实际条件进行选择。
招聘策略:
1、招聘计划与策略。
2、招聘的人员策略。
3、招聘地点策略。
4、招聘时间策略。
招聘渠道挑选步骤:
1、分析单位的招聘要求。
2、分析招聘人员特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适用的招聘方法。
5、选择对应的媒体发布信息。
6、收集应聘者资料。
与猎头公司合作的注意事项:
1、选择猎头公司应对其资质进行考察。
2、约定双方的责任与义务。
3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
结构化面试的实施技巧:
1、掌握大幅度程序的技巧。
2、与考生建立信托的技巧。
3、把握时间进度的技巧。
4、提问、追问和插话的技巧。
5、避免评分误差的技巧(影响评分误差的因素:先入为主 顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应)
面试的步骤与方法:
一、面试前的准备阶段。
1、确定面试的目的;
2、慎重选择面试考官;
3、科学地设计面试问题;
4、选择合适的面试类型;
5、确定面试的时间和地点等。
二、面试开始阶段。
三、正式面试阶段。
四、结束面试阶段。
五、面试评价阶段。
面试常见的错误与改进:
1、面试目的不明确。
2、不清楚合格者应具备的条件。
3、面试缺少整体结构。
4、偏见影响面试。
人员选择时应注意的问题:
1、简历并不能代表本人。
2、工作经历比学历更重要。
3、不要忽视求职者的个性特征。
4、让应聘者更多地了解组织。
5、给应聘者更多的表现机会。
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注特殊人员。
8、慎重做决定。
9、面试考官要注意自身的形象。
筛选简历的注意事项:
1、学历要求(内松外紧)。
2、基础岗位经验要求(外松内紧)。
3、职业生涯的发展趋势。
4、阅历的事实依据(行为描述特征)。
5、自我评价的适度性。
6、推荐人的资格审定及内容的事实依据。
7、书写格式的规范化及英文水平。
8、联系方式及求职者的自由度。
当招聘需求为正值时,常见的招聘方法为:
1、外部招聘。
2、内部招聘。
3、内部晋升。
4、技能培训。
当招聘需要为负值时,可以采取以下几种对策:
1、招聘冻结。
2、提前退休。
3、增加无薪假期。
4、裁员。
离职面谈的内容和技巧:
1、离职面谈的内容。离职面谈一般包括以下内容:建立融洽关系,面谈的目的,对原来工作的意见,探究离职的原因,新旧工作的比较,改进意见,结论等。对于人力资源部来说,离职关注与工作有关的因素,并谋略了解离开的真正原因。实行一段时间后,通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解,并能提示出公司人力资源管理系统存在的问题,只有了解了问题,才能采取行动加以纠正。
2、离职面谈的技巧。①离职面谈的准备。②离职面谈中的咨询技巧。③离职面谈后的作业。
当员工提出辞职时,要注意以下几个问题:
1、快速做出反应。
2、保密。
3、为员工解决困难把争取回来。
不同周期的留人措施:
1、引入阶段。这一阶段,应注意使员工尽快适应环境,如果任其自生自灭,很可能从此埋没这个员工,或者导致其“跳槽”。
2、成长阶段。对这一阶段的员工,除了应给以工作上的肯定之外,还须适度地安排相关的技能训练课程,借以加深其专业程度。
3、饱和阶段。进入饱和期,员工的工作经验已足够,但却面临成长、突破之瓶颈,这时公司如能给予适度的训练、调职或晋升机会,将有助于员工生命周期的良性循环。
4、衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
录用决策中值得考虑的几点问题:
1、职得其人与过分胜任;
2、当前需要与长远需要;
3、工作热情(忠诚),能力与招聘,使用策略;
4、组织发展阶段与用人策略;
5、班子搭配与个体心理特征的互补性。