三国近一甲子（公元220—公元280）的纷纷扰扰由于一部《三国演义》而盛传至今，所谓天下“合久必分，分久必合”，似乎去留无意。然而，对于处于乱世的天下豪杰而言，却是意义非凡。曹操、刘备和孙权为夺统一天下之名，争了几十年，笑到最后的是曹操，为什么？众说纷纭，而对于我而言，关乎用人制度而已。

　　我们先看刘备的用人制度，桃园三结义之后，刘关张加诸葛成为蜀国的“聚能环”，再没有其他人进入核心决策层，即使到了蜀国后期，其骨干力量仍旧囊括张苞、关兴、关平等二代子弟，其兄弟情谊之深可鉴日月。但是，除了这几个兄弟，蜀中真的是无人可用了吗？

　　我们继续看孙权的用人制度，江东孙坚孙策父子经营多年，孙权算是继承“大统”，所谓“生子当如孙仲谋”，孙权号称将江东才俊囊括已尽。然而，我们却可以发现一个现象，孙权在位期间的核心决策层基本来自其父孙坚及其兄孙策旗下，黄盖、程普是孙坚旗下，周瑜、吕蒙、张昭是孙策旗下，这些争天下时期的干将谋士皆来自父兄基业。

　　我们再看曹操的用人制度，不论忠奸善恶，凡有本事者皆为我所用。据统计，曹操征战三国时期，除了有骨干谋士郭嘉、贾诩等九人外，另有重要谋士36人，其它谋士57人，共计102人，以上还不包括曹操手下的干将。蜀国有“五虎上将”，其实殊不知魏国却有张辽、徐晃、夏侯敦等十大干将，其它将领更是不计其数，且我们发现一个重要特点就是曹操手下干将多为降将，充分反应了曹操用人不拘一格的特质。

　　说到这里，大家不禁会问，难道就是因为用人风格的不一而导致其历史成败吗？其实应该这样来理解，曹操、刘备、孙权的用人各有优劣，但因其处于三国纷争这个特殊阶段使得曹操笑到了最后，为什么？因为曹操的用人风格最适合于争天下。

　　而对于企业，又何尝不是呢？

　　“根基”：企业HR制度

　　HR制度是企业有效运行的基本保障，企业HR制度的设计思想体现了企业的效率和价值，卓越企业最显著的特征就表现在制度设计和制度管理的优势上。HR制度是实现企业战略的最有效途径：一是通过制度设计，以结构化特征体现战略实施的职能化分工；二是通过劳动分工提高工作效率。这两个方面从根源上来说充分体现了HR制度的重要性，而对于有效的HR制度设计基准是随着企业发展的不同阶段进行有效迁移的。企业不是赢在起跑线上，企业要赢在转折点上。HR制度应该根据企业发展的阶段性练就“凌波微步”，才能从根本上保证企业的可持续健康发展。

　　“踩点”：企业HR制度设计基准

　　企业HR制度设计基准，指的是企业在进行HR制度设计时，围绕不同阶段的具体情况和发展目标而综合考虑的制度设计的根本准则和根本价值追求，它反应了企业在进行制度设计时最根本的价值取向。对此，巴纳德认为制度设计基准主要有以下三个：“有效性”、“效率”和“道德性。

　　“有效性”是指企业HR制度设计最根本的着眼点在于企业目标的完成程度以及保障企业的正常、有序和稳定运行。整个企业架构、职责分工、部门划分等都是围绕着“有效性”这个最根本的基准来进行制度设计，目的在于保证企业内部稳定运行来促成内外部协调和企业发展速度的提升。

　　三国中孙权的用人制度就可以看做是以“有效性”为基准的典型，即萧规曹随，顺水推舟地用父兄能人，以当下效益为根本导向。

　　“效率”是指企业的HR制度设计着眼点根本的在于个人满足的充足程度和保证企业以最快的发展速度为基准来设计企业架构、划分部门类别和工作职责等。其根本的在于保障灵活和迅速，促成发展速度，以最短的时间让企业获得最快的发展。三国中曹操的用人制度就可以看做是以“效率”为基准的典范，不论来自哪里，去向何方，只要能为我所用，一概接纳并委以重任。

　　“道德性”是指企业的制度设计最根本的着眼点在于保证内部员工对企业的归属感和忠诚感，保证企业内部的凝聚力和和谐氛围，同时维护企业外部符合社会公共道德判断的良好形象。制度设计的道德性基准是需要企业发展到一定阶段方可有条件考虑的制度设计基准。三国中刘备的用人制度可以看做是以“道德性”为基准的典范，非常重视仁义道德等企业外部形象和社会公共道德判断标准。

　　HR制度设计是事关企业运行顺当与否和企业目标能否实现的关键因素之一，某种程度上来说，HR制度设计的好坏直接决定了企业的生死存亡。而对于HR制度设计的基准而言，它又从根本上决定了企业在进行制度设计时的根本价值取向，因此，对于不同发展阶段制度设计基准的判断对于企业发展至关重要。

　　“飘移”：企业不同阶段的HR制度设计基准迁移分析

　　企业发展是具有阶段性的，一般而言可以将企业发展划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

　　企业发展的四阶段各有自己独特的特征，因此，在不同发展阶段对于企业HR制度设计基点和价值取向必然会有所区别，才能保证企业的持续发展和企业目标的顺利实现。而就将上述阶段结合三国争雄分析而言，应属于纷争时期，基本的疆土有了保障，寻求的是进一步的扩张，因此，我们可以把它看做是企业发展的成长期。

　　结合企业不同发展阶段和HR制度设计的三个基准，以下就企业在不同发展阶段其所处的内外部环境对制度设计基准选择上的迁移状况进行分析。

　　对于制度设计，巴纳德认为：“促进企业制度化，关键在于把企业价值渗透到企业中去，同时应随着时间的推移变更企业价值，只有这样企业才能基业长青。”而变更企业价值则是可以通过不同阶段制度设计基准的迁移来实现。企业的发展从初创期、成长期、成熟期到衰退期四个不同阶段，我们认为其制度设计基准的迁移分别是“有效性”、“效率”、“道德性”再到“有效性”这样一个循环的过程。

　　（1）初创期：企业内部架构简单，分工不明确，职责交叉现象比较普遍；外部竞争激烈，外部环境不确定性较高。在这种内外部环境压力之下，生存是企业的首要目标。在此阶段，需要注意的是企业虽处于初创时期，并不代表就不需要HR制度设计，任何企业都需要有严整的制度，没有制度就没有企业。在初创时期，企业运行的有效性至关重要，即企业的任何思路和行为都应当以较高的可收益性为目标。正因如此，在初创时期“有效性”基准的制度设计思想的指导下造就了企业灵活多变，自我调整能力很强，对外部环境反应能力很快，同时具有很强的环境适应能力等特征。

　　与此同时，在“有效性”基准为根本指导思想的前提下，企业应当尽自己所能兼顾“效率”和“道德性”两个基准。

　　（2）成长期：逐渐摸清了市场状况和市场运营规律，同时逐渐明晰了发展方向和终极目标，企业对环境有了很强的适应能力，发展迅速，具有极度膨胀的欲望和机会。在这种背景下，企业HR制度设计已经不能在执着于有效性这个基准，而应当迁移至“效率”基准。只有HR制度在“效率”基准下进行设计，才能使把握成长阶段的膨胀机会，使自身获得极大发展。同时需要注意的是在这个阶段，由于发展极度迅速，而HR制度设计又以“效率”为基准，内部构架清晰性和稳定性会受到较大影响，因此，正如初创期一样，企业在成长期在以“效率”为基准来设计HR制度的前提下，应当尽可能兼顾制度设计的“有效性”和“道德性”基准，使企业在成长期获得巨大发展的同时，也获得较为稳定的内部环境。

　　（3）成熟期：已经有了一定规模，企业发展也逐渐从“瀑布湍流”转向了“细水长流”，倾向于稳定性和长期性。因此，这个阶段的HR制度设计应当以“道德性”为基准，苦练“内功”，强化员工的认同感、归属感和忠诚度，并在此基础上增强企业凝聚力；与此同时，通过HR制度设计，使得企业符合社会普遍认可的道德判断标准，树立良好的外部形象，增强人才吸引能力。在企业中建立如彼得。哈茨所言的工作家族：即营造一种积极进取的氛围，将创新能力、相互交流和个人的工作动力转化和发展为企业成就。同时，成熟期的企业也同样需要兼顾“有效性”和“效率”基准，使企业发展稳定的同时，获得发展速度。

　　（4）衰退阶段：企业内部紊乱，外部环境适应能力下降，发展和生存面临挑战。在这种大环境之下，企业的发展不是不想“瀑布湍流”或者“细水长流”，而是已经缺失了这种能力和环境。要想获得生存和发展，只有把企业从衰退阶段转换到再造阶段，在这个阶段转换过程中，HR制度设计基准应当转向“有效性”的基准上来，只有这样企业才能逐渐摆脱困境，获得涅槃重生。

　　企业在不同的发展阶段，在进行HR制度设计时需要以不同的设计基准来作为根本指导思想，只有这样，才能使制度设计符合各个不同发展阶段的内外部环境，使企业能够充分享用各个阶段内外部环境优势，克服劣势，聚焦于各个阶段的关键问题，使企业能够在各个不同阶段获得最大收益，并使得企业获得最为顺利和健康的发展。与此同时，企业HR制度设计三个基准，“有效性”“效率”和“道德性”对于任何一个企业任何发展阶段都是至关重要的，在图示01中以循环三角构架来进行表示首先就是肯定了三者同时兼具时的稳定性特征。而对于不同发展阶段由于不同内外部环境特征，只是对三个基准的“取舍”问题而不是“零和”问题，在有条件的基础上，应尽可能使三者能够兼具。对于企业而言，在几个制度设计基准都很重要的时候，我们考虑的是让他们在不同发展阶段的基准迁移，来实现企业持续发展这个共同的目标。

　　三国纷争，曹操为什么笑到了最后？因为他的用人制度完全契合了争天下时期的“效率”基准，而刘备和孙权则在用人制度和国家发展阶段上出现了错位，其失败就是自然而然的事情了。

　　企业在不同发展阶段具有不同的内外部特征，HR制度对于企业的生存发展至关重要，HR制度设计对于一个企业而言具有极为特殊的意义。企业HR制度设计是应当具有理念和价值支撑的，在制度设计基准上，我们选取了“有效性”“效率”和“道德性”三个基准结合企业发展的不同阶段进行分析，它们分别体现了“生存”“发展”和“影响力”三个不同的价值取向，同时也分别体现了“企业观”“环境观”和“人性观”三种不同的理念取向，符合企业不同发展阶段的特征。

　　因此，企业在HR制度设计时，应当根据不同阶段特征来进行理念、价值和基准的选择和兼顾，练就“凌波微步”，只有这样，才能使得企业的发展持续和健康。

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