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2019年人力资源管理师案例分析大纲常考案例题46

时间:2019-07-11

为了帮助考生系统的复习,全面的了解的相关重点,小编特编辑汇总了,希望对您参加本次考试有所帮助!

: 通过绩效考核提高员工积极性

 问题:我们公司是一家小型超市,现有人员近200名,近一年来公司业绩不很理想,许多员工工作状态不佳,经常有顾客或同仁的投诉。

为此我们曾经用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性,但是效果不佳。根据这种现状,想到用绩效考核来规范。现已拟做工资与绩效挂钩的工资模式(每月对员工进行考核),想通过量化考核指标,指导员工更好的工作。公司所有职位加起来20多个,可负责行政人事就我一个人,而岗位职责都没有,量化与考核工作量很大,我觉得小公司做这么细的考核不太现实。

请问专家我们公司的绩效考核做还是不做,细还是粗?怎么做才可行呢?

解答:员工工作状态不佳,或经常有投诉的原因到底是什么呢?只有找出了根本原因,才能“对症下药”。“用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性”是解决这个问题合适的“药物”吗?只有先解决好这两个问题,才能谈如何做好绩效考核。

关于绩效考核,有三点建议

首先,绩效考核从考核项目的内容上来说,会分为两类:一是结果导向为主的考核,一是行为导向的考核。对于超市的考核,由于其业务的服务型特征,应该偏重于以行为考核为主,因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。

其次,无论是量化考核还是定性考核,都要充分考虑数据的收集能否简单方便。操作要点是,尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节,这样就不需要特别为了考核而收集某个数据了。

比如对收银员的收费出错考核,与其给他一个出错次数的考核指标,还不如直接规定收费的“规定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化,做的粗还是细,应该以是否有利于公司各部门、效率、成本方面的改善为导向(这是绩效管理最重要的目的),根据具体情况而定。

另外,公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用,更多的工作是靠各部门主管人员来做的,本公司只有20多个岗位,工作量上应该可以忙过来的。

绩效指标要年年变吗?

问题:HR在修改或制定新的考核指标时,往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在的问题。强烈的针对性常常让被考核者很敏感。这样的做法对吗?应不应该每年都修改指标呢?

解答:既然是考核,为了避免目标稀释,不可能方方面面全都考,只可能考核关键绩效指标。一般而言,关键绩效指标会从以下三个方面提取:一是工作的难点;二是占工作期绝大部分时间的重点工作(或该岗位的主要职责);三是当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的,但都是“对事”而不是“对人”。员工之所以会感觉是针对他个人,常常是绩效考核的前期宣导工作没有做到位,没有让员工真正了解绩效考核的意义与作用。

至于指标是否需要每年都修改,就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态”之中。即,把员工的绩效数据按时间维度画成图表,如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定的波动状态,就是处于统计管制状态了。这时,意味着不良结果的所有特殊原因都已消除了,剩下的都是共同原因。在一个稳定系统中的个人即使再努力也无法改善自己的绩效,就好像一个力气再大的人也无法把自己举起来一样;99%的事故都是共同原因造成的,而个人因素导致的事故只占1%.员工一些绩效好,一些绩效差,都是随机因素造成的结果;调整指标并辅以更大的奖励与处罚也就没有意义了,只会使士气低落。这时,绩效改善的责任落在了管理者身上,监督工作应集中在超出统计管制的员工身上,而不是绩效差的员工,管理者要力争通过消除共同原因、降低变异以及改进流程来提升系统表现的平均值。

而如果绩效数据的表现未处于统计管制状态之下,意味着未来的绩效表现是无法预测的,许多特殊原因导致了不良的绩效结果。这时,有针对性的、定量的、以改善为导向的考核就非常有意义;同时,依据实际情况来调整指标也才是可行的。

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