2019人力资源管理师一级高级技师复习资料:第一章第二节

第二节 企业集团组织规划与设计

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一、企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

初级阶段(德国)：卡特尔到辛迪加。合作容易破裂

中级阶段(美国)：托拉斯。总公司和分公司

高级阶段(德国)：康采恩。母公司和子公司

卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而成的契约式垄断销售联合体。

辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公人地位被取消，以该托拉斯的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原企业成为托拉斯的股东，按照股权多少分得利润。

康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，以实力最强的一个或几个大企业大银行为核心，通过持股=控股，控制一大批子公司及下属公司、关联公司而形成庞大的联合体。

二、企业集团基本特征：

1.由多个法人企业组成的企业联合体;

2.以产权为主要联结纽带;

3.以母子公司为主体;企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，是母公司性质;紧密层是全资子公司，控股公司。

4.具有多层次结构;核心是持股的比例。企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。

三、作用和优势：

作用：推动产业升级;支撑技术创新;避免无序竞争;在国际上形成竞争力。

优势：规模经济;分工协作;集团的“舰队”优势抵抗大的风险;垄断优势;无形资产共享;战略优势;迅速扩大组织规模的优势。

四、产权结构(理解优缺点)

1.企业法人的治理结构性质由产权(所有权，经营权，转让权，分配权)结构的性质决定;

2.企业的产权结构分为两个层次：①法人股东和个人股东之间的结构;②法人股东内部的结构。

3.产权结构设计的目的：对公司进行控制;选择公司的治理结构;

4.所有权委托给代理人(非股东的管理班子)管理

五、治理结构：股东大会;董事会;经理班子;监事会

股东大会：是依照公司法和公司章程设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。

董事会：是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。

经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在其授权范围下拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。

六、管理体制：

1.特点：管理活动的协商性;管理体制的创新性;管理内容的复杂性;管理形式的多样性;管理协调的综合性;利益主体多元性和多层次性。

2.内部的民主决策与监督制衡机制：

基本原则：坚持等价交换原则;坚持共同协商，适当让步原则;坚持集团和企业利益相统一原则;坚持平等互利原则。

3.类型：欧美型：控制更严格 可口可乐

母公司—子公司(事业部)-----工厂

母公司：发展战略决策

1、生产计划的协调和控制

2、组织管理，

3、财务管理和利润分配

4、投资的控制

5、高级人员的聘用

子公司：经营管理决策，少量计划

工厂：生产

日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。实行“经理会---公司---工厂”三级组织结构形式

经理会(企业，金融机构)：股东大会

1、公司之间的调整组合

2、决定集团公司成员组成共同的投资公司

3、决定对外的活动

4、决定领导层人事问题

成员公司：自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。

工厂：生产，对公司负责

韩国企业：“集团会长---营运委员会---子公司----工厂”

会长：最高领导人

营运委员会：管理协调和参谋机构，同时有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。

子公司：独立法人

工厂:子公司的生产单位

4.国外集团公司的管理体制特点：组织严密性;因地制宜性;重视人的作用。

5.国外集团公司内部集权和分权：

母子公司型企业集团内部的集权和分权：

1)母公司对子公司投资决策权高度集中

2)母公司经营责任分三种：A：对一般控股企业承担赔偿责任;B:对有控股协议的子公司的盈亏负责;C:对有利润上缴协议的子公司为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留法律上独立地位。

3)子公司有相对独立的经营权

集团本部—事业部型企业集团内部的集权和分权：

集团本部队事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起投资中心的作用。措施：资金控制——事业部所需固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能外借，也不能在事业部之间调剂。

计划控制——集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。

分配控制——事业部获得的利润大约60%上缴集团本部剩下的自己支配。

人事控制——事业部领导人都由集团本部一级领导兼任。

事业部具有较大的自主权。

七、组织结构：

核心企业：资本参与;人事组合;提供贷款等多种形式控制子公司

控股子公司：垂直，横向(与母子公司的区别?)

协作(关系)企业

联结方式：层层控股型;环形持股型;资金借贷型。

能力要求

一、组织结构的影响因素与变化趋势

外在因素：市场竞争;产业组织政策;反垄断法

内在因素：共同投资;经营范围;股权拥有

变化趋势：内部组织结构开始变得更为复杂，组织结构的层次越来越多，关系错综复杂;变化趋势：内部组织结构越趋复杂，层次越来越多，各层之间的关系也错综复杂。

半紧密型和松散型成员迅速增加。

二、结构模式

横向结合型企业：特点是综合的产业体系、互相持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同商标和商号。

纵向结合型企业：垂直持股或控股而形成的组织形式

三、职能机构的设计

依托型;独立型;智囊机构;专业公司和专业中心;

依托型：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。

独立型：在各成员企业之上建立一套独立、专门的企业集团的职能机构。优点：各职能部门职责明确，层次分明，不偏袒。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

四、实例分析

DK企业集团的管理层次：企业集团的控股子公司或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控股权的子企业，包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%;相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。董事会是企业集团的最高权力机构和决策机构。总经理的职权包括：贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案;全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题;提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部;临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。

五、企业集团组织机构的有效运行

1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查

2对各级机构的工作效率进行评定

3对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查

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