发布招聘信息，组织面试，组织入职培训，组织继续教育，制定绩效考核方案，制定薪酬管理方案。很多HR以为这就是人力资源管理的全部或核心，很多人因为这样的“认为”而有了一些不自觉的感悟，觉得HR才是中心的权力部门，于是，针对个案制定这制度那规定，针对所谓“违纪”发文处罚，于是，“权力中心”逐渐 形成、巩固，人们的“以为”更加根深蒂固。

　　对此，我们有两个问题：

　　一、一家公司，最高人力资源负责人是谁?一个部门，最高人力资源负责人又是谁?

　　对于这个问题，很多人要么面面相觑，要么毫不犹豫地答：“CHO当然是人力资源总监(经理)!”

　　那么，第二个问题就来了：

　　二、有多少HR可以决定公司的人力资源政策，包括用人取向、绩效政策和薪酬福利?有多少HR可以影响组织文化?

　　应者寥寥。

　　事实上，公司的最高人力长官应该是最高管理者，例如董事局主席、公司总裁、总经理;部门的最高人力长官则是该部门的负责人。

　　这样的说法并非毫无根据，我们从人力资源理念的本质来看，公司用人的核心目的是寄望于员工创造价值，收获利润。员工招聘的决策、技能培训的实施、工作绩效的评价、薪酬的支付、员工关系的管理，这些看似人力资源的专业工作，都是谁在实施?是部门经理，是那些直接创造价值的过程负责人!在这个过程中，HR们实际上扮演了支持、支援、协助的角色。

　　诚然，在大多数实体组织，人力资源是极其重要的支持者，但绝不是关键的价值创造过程。因此，如何从“权力中心”走出来，走上服务、支持、指导的专业化之路， 如何从人力资源的专业管理转变为“人力资源的变现”管理，如何从“管人者”变身为“管组织者”，是一个我们值得思考的问题。

　　术业有专攻，一个组织里的核心部门，应该是生产、制造、营销这样的价值创造者，因为一家公司存在的意义，也就在于创造价值。人力资源部门理所应当成为的角色，是一个后勤部长或者管家，作为支持者，HR需要努力提高自己的工作效率，尽可能的加快招聘周期，使用三茅招聘管理软件这样的专业工具，来提高招聘工作的速度，提高人员到岗率，让组织内的人员配置更加的合理。