组织的最终竞争力在哪里，乍一看是一个很虚无的概念。品牌、专有技术、执行能力等人们给出的答案不胜枚举。在众多纷繁的答案里到底哪个最具有说服力呢?

　　20世纪70年代日本动摇美国汽车制造商主导地位这个耳熟能详的故事或许能给我们一些启示。当时，日本主要的厂商已经在相当大的程度上分割了美国汽车市场。在这些公司成功的早期，有很多原因可以来解释他们的优势。这包括给劳动力支付低工资、政府支持、在美国市场上倾销的意愿和更先进的制造工艺。这些听起来都是很好的解释，它们可能的确对日本公司的早期成功起了重要的作用。但现在的证据表明上述结论可能并不足以证明日本厂商的核心优势所在。日本主要的汽车制造商丰田、本田等也都在美国开始设厂，并大量利用美国的工人和经理来生产汽车，而生产技术和生产设备上比美国公司也并不高明。这样日本公司和美国本土公司的劳动力成本、技术、工资和地理位置等都已经基本趋于一致，但日本的制造商们却在美国依然能生产比美国公司更好的汽车，并且更具生产力。故事还没结束。20世纪80年代早期，已经有所意识的美国汽车厂商开始采用日本企业的一些管理方式，但直到现在，这些企业在绩效方面依然无法与日本企业匹敌。

　　看到这些，我们不禁要问：日本公司的竞争优势究竟在哪里?

　　竞争力探源。

　　具有世界影响力的南加州大学马歇尔学院教授劳勒就是抓住了这一现象进行了深究。在劳勒看来，高素质的劳动力、可获得的资金、市场的可进入性以及技术仍然是竞争优势的主要来源，这不但适用于过去，即便在经济全球化的今天和将来也是如此。但事实上，不管是劳动力、资金和技术都可以在全球市场间流动，对于公司来说保持这些优质资源已经变得太过困难。在这种情况下，正如上述美国汽车行业的现状一样，对于它们的合理的管理正在被当作一种竞争优势的潜在来源。

　　劳勒和他的同行们指出，通过改变管理方法，组织便能具有竞争优势。他们还认为，与通过做好传统管理而得到的竞争优势相比，这种竞争优势可能更为持久，而且那些新的管理方法的先行者将一直位于长的学习曲线(learning curve)上的前部。由此而引出的一个重要结论就圆满的回答了刚开始提出的问题。在将来，一个组织使用的管理风格和组织方法可能成为最终竞争优势。这种竞争优势可以带来显著的收益，并且为其最早采纳者提供一种持久的优势。

　　既然管理方法决定了组织的竞争优势，因此对于管理方法的选择至关重要。因为管理方法的选择，很大程度上受到了组织在市场上获得成功所需绩效的影响。不同的绩效要求不同的管理方法。而且，竞争环境发生了变化，绩效的需求也就不同。绩效则主要取决于成本竞争力、高质量的产品和服务、创新、速度等四个要素。其中的每一项在大多数市场上都是不能替代的。

　　从现代管理文献来看，目前主要包括两套根本不同的管理方法。这两套方法有其各自的历史拥护者，但它们在具体的管理实践上截然不同。在一定意义上，这是两种相互竞争的模式。其中一种是自上而下的、金字塔式的、科层的、机械的以及官僚式的管理方法，控制导向方法。而第二种则称为责任或参与导向方法，它虽然新颖，但在成熟度上还有待考验。与我们熟知的控制导向方法相比，参与导向方法更多的依赖于自我控制和自我管理，组织中所有层级的员工都被赋予权力影响决策。如果说顺利运营流水线是控制导向方法的最佳形象，那么能掌握自己的命运并让每个参与其中的小经营单位则是参与导向方法的最佳形象。显然，参与导向方法的要求要远高于官僚式管理方法，以致于现在很多公司也不敢贸然采取这种方法。

　　在劳勒看来，管理方法是组织最终竞争力的潜在来源，而未来的最终竞争力则取决于参与导向方法。劳勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等专家进行了数百家公司的调研，得出了这一证据。美国审计总署和美国工业工程师学会的调查结果也支持了这一论断。虽然参与导向方法在大多数场合下较为优越已经得到了论据支持，但事实上和控制导向方法真正的比较还几乎没有系统的进行过，因为只有少数的组织在整个组织的基础上试行了参与导向方法。同时，研究也表明，并不是所有的参与导向方法都能产生最优的结果。需要指出的是没有一种管理方法能在所有维度上都是最优的。但明显的一个特征是，组织越是接近员工参与，就越可能获得较高的绩效，它的合理延伸就是员工高度参与的方法将会产生最佳的总体效果。当然，要最终证明这一事实和广泛的采用这种方法就要对它做进一步的开发以及更为成功的实施。