不论企业管理层们是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，并逐渐成为世界的主流。本报陆续在去年9月和今年7月，针对进入80后的员工进行了深入的报道，发布了自己的调查和观点。然而面对80后种种诟病：“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“团队能力差”，很多管理者们仍然手足无措。本期案例再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。

　　在万科集团，80后就占了48.7%，随着越来越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们，万科的成功之处，在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。

　　“我想问一下郁亮，你现在开的是什么车?”在万科新动力课程培训中，一个80后员工在听完集团总裁郁亮谈他的个人成长经历后问道。

　　“我现在开的是保时捷。”当听到这个答案时，也许大多数人会想着：通过自己的努力奋斗，有一天也能开上这样的车。但那个员工却提出了一个让郁亮与人力资源部的同事都感到错愕的问题：“那课后我们能不能坐你的车感受一下，在集团总部的广场兜几个圈?”话音一落，全场哄笑。

　　郁亮当即答应了这个略显出格的请求，这件事传遍整个万科集团，却并没有成为一个负面的案例。就是这件事让万科的高层们开始意识到80后的不同。会后，郁亮在与万科的管理层们沟通时提道：“今后你的下属，你的客户，甚至你的合作伙伴中，像这样的80后会越来越多。你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以选择有意识、有准备地去适应他们或者是更积极的去引导他们。”

　　通用资质模型引导80后发展方向

　　——80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。

　　了解80后的需求，为他们创造机会，这是万科对80后管理的起点。

　　2000年后，万科将校园招聘的新鲜血液称为“新动力”，他们几乎都是80后。

　　进入万科的新员工做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。据万科集团人力资源总经理杨彦介绍，新动力培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。

　　培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。据介绍，在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。

　　80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。“给予员工充分的信任与授权，你会发现，他们的创意会让你瞠目结舌。”负责“新动力”培训的杨彦与80后员工有着频繁的接触，实际上很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。

　　而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。通过这种方式，万科也尝到不少甜头。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。

　　在万科，做事情似乎可以不用担心“捞过界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的标准只有一个，那就是对公司的利益是否有益，对公司有利的就可以继续，否则就停止。

　　“大雁行动”：提供持续成长的空间

　　——对于大多数的80后而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统培养。

　　在11月底举行的中国管理学院评奖创新论坛上，万科集团人力资源总监付凯讲了一个故事，有一次他在莫扎特的故乡奥地利参观莫扎特的铜像时，正好碰到男高音歌唱家李双江带了一大帮同学去参观。李双江问他的学生：想成为莫扎特这样的大师吗?学生们很激动说想。李双江说，我不得不告诉你们，成为莫扎特这样的大师很难，但只要以此为目标，经过努力的训练和学习，你们都可以成为一流的音乐家。

　　“对于万科来讲，我们也是秉承这样的道理，我们也许培养不出像杰克。韦尔奇、比尔。盖茨这样的人，但只要经过认真的、有系统性的培养，给他们广阔地发展空间，并帮助他们去实现，万科一定会培养出来很多称职的、合格的房地产优秀经理人。”付凯称。

　　当一个平台无法满足他不断成长的需求时，大多数的80后会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统地培养。

　　“部门经理会给我们提建议进行长期和短期的职业规划，帮我们分析如何更好地发展。”部门经理给苏卉的建议，是成为一个专业的资深投资经理，这与她的目标也正好吻合。

　　据介绍，根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。

　　如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。

　　实际上，万科的规模扩张，也为员工提供了专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择。

　　不难看出，万科强调个人的学习成长，他们愿意把机会给年轻人，也愿意为年轻人的发展付学费。

　　据统计，万科员工人均年培训时数接近60小时。从补习基础知识到全面的经营管理和专业培训，从内部学习到内外兼备的多种培训手段，从单方面灌输到有计划的人才梯队培养，万科培训已经成为内部管理的关键组成部分，也成为员工持续成长的动力。万科集团执行副总裁、深圳区域总经理徐洪舸曾算过，在万科工作的这些年，公司为培训所付的学费已经上亿元。

　　12种沟通渠道：不同渠道表达，尊重每个人的意见

　　——万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系，正是80后所向往的企业环境与人际氛围。

　　“校长你看我们该怎么办?我现在谈恋爱了，也想过要结婚，你说我该怎么办?”杨彦现在常常会听到这样的问题。员工在工作中产生感情变成男女朋友甚至谈婚论嫁，这种现象在万科越来越多。

　　他们的忧虑，源于万科从创立开始就坚持“亲属回避”的原则。万科规定，员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，是谁要说清楚;公司也不提倡夫妇双方同时在万科工作。一旦他们结婚，便意味着可能会把他们调离到不同的子公司或者不同的城市，意味着他们要分隔两地，或者有人得离开万科。

　　当初王石提出这一原则，主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给员工提供公平竞争的机会，让他们凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。

　　尽管杨彦也感到无奈，因为这样的政策可能会牺牲一些很优秀的人进入万科，但从整个组织大规则来说，正是它使得万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系得以维系，而这也正是80后所向往的企业环境与人际氛围。

　　为维持这一公平透明的平台，万科还向外企学习，建立了以绩效为导向的竞争机制。

　　在万科，专门有一个系统对员工进行考核，每个季度考核一次，对着目标给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。一切都靠绩效来证明。无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。

　　“打造这样一个平台，王石其实是在做一个赌博，赌未来的中国无论是企业环境还是社会环境，是向着规范化、市场化和公平、透明这样的方向发展的，而不是反其道而行之。如果不是朝着这个方向走，万科也一定走不下去。这场赌博从现在看来，万科也许是赌对了。因为我们一直坚持着规范化、坚持着透明、简单。”杨彦分析。