在鹰腾管理上市系列丛书之《上市?策》一书中有这样一个案例：案例中的客户面对激烈的市场竞争，适应市场的能力已经远远不够了，对客户的更高的需求也很难满足了，面对市场的压力也有点力不从心了。公司高层领导坚决的选择了组织变革这条路，并借助外力，最终使公司摆脱了困境，又迈入一个新的里程。此案例也说明了一个道理，企业发展到一定的阶段，组织变革势在必行。

　　毋庸置疑，组织变革是一件相当复杂，也是相当困难的工作，要想变革成功，必须掌握一定的方法和技巧。

　　1、内外结合，以内为主

　　每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行

　　分工工作(部门化、岗位化)。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断;外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。

　　企业的组织结构形态就如同人的指纹，个性化的色彩很重。世界上有多少个企业，就可能有多少种组织结构形态。这种组织结构形态，最终可能只外化为一张静态的组织结构图。而结构图后面可能隐藏着很多不太容易为其他企业所了解和掌握的背景故事。因此标杆的研究更主要地是帮助企业拓展思路，提供借鉴。在实际的操作过程中，切忌东拼西凑，照猫画虎。简单抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。

　　正因为此，组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。因为整个组织的变革工作的“艺术性”(个体性因素)要远远大于“科学性”(标准化)的成分。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。

　　2、“因事设岗”而非“因人设岗”

　　组织变革的岗位设计工作中，大家对于“因事设岗”的原则和“因人设岗”的误区都不会陌生。从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥更大程度上的简单地基于现有资源的情况。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低(因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值)，内部的业绩管理体系难以建立等等的弊病。

　　多数企业都是从无到有，从小到大，所以企业的组织结构图中往往带有浓厚的人文色彩。可能是受到中国传统的文化的影响，国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠人与人之间的信赖与默契建立起来的管理秩序，而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。

　　这种特殊的企业文化背景，需要企业领导乃至咨询机构的高度重视。这就需要在组织变革的过程中积极地思考和应对如何在“因人设岗”和“因事设岗”之间找到突破点和转换方式。具体而言，就是需要对 实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。

　　3、充分认识、系统规划

　　企业是一个系统而又复杂的经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织

　　设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。在整个组织变革中，“头疼医头，脚疼医脚”的做法往往会因为没有全面和系统的考虑和安排，而造成组织结构的无序和业务流程的混乱。

　　要避免这种现象的出现，就必须建立系统化的工作思路。前面已经提到，在一般的组织变革工作的思路中，都会有组织诊断这一工作。诊断工作的目的不仅仅是找出问题，更重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。谈到发展战略，企业往往会犯愁，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。

　　以上是我们在为企业提供组织咨询服务的过程中积累的一些体会。需要指出的是，如前面所说组织变革具有复杂性和动态性，因此对于企业而言，组织变革永远不可能是一项一劳永逸的工作。掌握正确的变革方法，企业就能够从容地应对这项复杂的工作。