这几年我们不难发现找人非常非常困难，要招十个人也非常困难，特别是需要高度复合人才的商业地产，还有缺乏就是高素人才，你会发现很多地产公司不是人员不匹配，就是来了很多人也走了很多人。对这个行业展望，要求都是非常高的，

　　于是很多地产高管感慨：“人才难觅 21世纪最贵的资源在何方”? “中国目前人才成长、人才供给的速度远远赶不上经济发展的速度”。

　　真的是这样吗?

　　人才难觅 ，人才难留，这不是房地产行业独有的问题，而是整个中国经济发展中的一个共同的问题。一方面是大量的企业需要人才、尤其是有一定经验和能力的高端人才，但这些企业往往招不到想要的人才;另外一方面是很多人由于在经验和能力上达不到用人单位的要求而找不到工作。

　　随着市场经济的进一步发展，面对外资企业的竞争，如何留住人才，如何进行资源整合，并使员工能够跟我们企业共同成长?是企业必须面临的大课题。

　　实际上，我认为，最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是立足于创造价值、创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高形态。

　　造成这个问题的根本原因是经济高速发展与人才成长之间的脱节，人才成长的速度赶不上经济发展的速度。越是发展速度快的行业，这个问题就越突出。地产企业属于经济发展中最热的领域之一，而且地产企业开发运营横跨地产、商业、金融三个领域，专业化要求和复合程度要求都非常高，这更加剧了地产企业人才供求之间的矛盾。优秀的地产企业人才的匮乏也是开发商不得不面对的瓶颈性问题。人才匮乏的结果导致不论是地产开发商还是地产咨询机构普遍处于专业化水平不高的状态，小马拉大车是普遍的情形，这直接导致了大量低水平的地产项目的诞生。

　　而最高层次的资源整合之核心是人才资源整合，企业未来生存就是留住让人才，才能留住资本。

　　最早企业采用的办法是靠档案留人、靠户口留人，现在这些已经不灵了，随着人事制度的改变，很多人对这些已经不看重了。目前，很多企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。但这也并不能阻挡人员流动的脚步;频繁的人员流动，造成了管理成本的增加!也限制了企业的发展!甚至经营失败!

　　从我本人的亲身经历出发来谈谈人力资源发展的瓶颈问题。

　　一、缺乏对房地产长期发展的战略思考

　　大多房地产企业人才的管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

　　这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

　　二、缺乏对房地产人力资源管理形成规范的机制

　　中小企业人力资源管理另一个主要问题就是没形成一套规范的管理机制。有些公司虽然设有独立的人力资源管理部门，但管理人事的仅仅是管理部下面的一个文员。其工作就到人才市场拿些表格回来，供用人部门选择，看中然后电话通知面试，然后上岗，至此人事工作完毕，根本没一个严格的报聘、面试、试用、岗前培训的机制。然后要说考核了，公司虽然有一整套绩效考核机制，但是采用各部门集体评分制，结果大家联合起来集体打高分，这样一来是为了考核而考核了，考核没发挥任何作用。到年底发奖金了，工作能力一般的会拍马屁的奖金会发很多，而能力强、有个性、有责任心、积极向上的人奖金却发很少，于是到年底一部分真正的人才会走掉，留下来的全是马屁精。

　　三、缺乏竞争的眼光 让“内耗文化”制约人力资源的良性发展

　　房地产企业最怕的毒瘤就是就是企业内部的“内耗文化”，严重的制约着企业人力资源的良性发展。在公司发展中最头痛的问题就是老功臣安置的问题，很多老功臣其实并不希望企业不断的发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大对高管的工作能力、学习力的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，他们为保住自己的位置，便开始拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论是听我话的就留;不听我话的，我要想方设法经给他设障碍让他走人。

　　四、房地产企业狭窄的用人哲学扼制了人才的发展

　　企业好不容易发掘了一个人才，又被业主狭窄的用人哲学所抹杀。老板其实求贤若渴，他很想找到一个能赋予重担的能手，但他的矛盾心理让他们举棋不定。当这个人来到公司后，他很想马上来够带来效益，做销售策划的业绩要马上上升，做施工管理的马上产能提升成本下降率。他哪里会想到管理是要经历过程的，当这个人不能满足业主的短期需求时，便半途夭折。

　　另一个致命的问题是信认。古人云“用人不疑”，但是有些房地产企业用人从来就没有信认过别人，所以不敢授权，他只授权给他的七大姑八大姨，他认为她们才是忠于他企业的人。而这些大姑大姨们什么都不懂，却去审核专业人士提出的战略方案，你说能通得过?最终这些人才还是被逼出公司。

　　面对以上这些情况，这些中小民营企业怎么可能会做好人力资源的发展?企业怎么可能会培养并留住人才?没有人才的企业又如何能够发展成为大企业?世界500强企业哪个不是人才的集散地?事是人做出来的，没有很好的人才，说发展只能说是一句空话。所以阻碍房地产企业发展壮大的关键瓶颈就人力资源管理的瓶颈。

　　但有人要问了，你认为如何突破这一瓶颈呢?我说说个人的观点：

　　要解决企业在 地产企业开发运营环节自身专业化程度不高的问题，一个重要的手段是加强对外脑资源的利用水平。而要解决人才瓶颈的问题，关键在于提高企业的人力资源管理水平，企业必须要有一个长期的人力资源发展的规划，并且在人才的招募、选拔、培养、使用、保留、激励等环节大大提升自己的专业化水平，才能在人才争夺方面抢得先机。得人才者得天下，一个企业是否真正能突破人才瓶颈对企业发展的束缚，关键还在于企业最高管理者是否真正重视人才的问题。