《中华人民共和国劳动合同法》的正式实施，从一定程度上标志着在中国劳资关系的道路上又有了新的里程碑。企业方如何改善现有的不符合劳动合同法要求方向的管理机制显得愈发重要，企业首先要摆出姿态，率先对相关管理机制进行变革，而领导这埸变革的主角必定是企业的人力资源管理者，这埸变革将涉及劳资关系管理的方方面面，比如绩效管理体系的重新设计、薪资福利制度的变化、员工关系的重新审视等。自然，企业财富最大化将是企业主追求的目标，这就显示出少投入多产出的愿望目标;作为劳方即员工，当然也期望以正常的投入而获得更丰厚的报酬。而现实生活中往往会出现因“绩效衡量的标准”(双方需认可的书面证据)不一致导致双方意见分歧，甚至一怒冲冠打上法庭，庭上据理力争面红耳赤，唇枪舌剑穷尽所能，暂不论输赢，单单对企业的形象影响有多大只有企业自己知道，俗话说：丑闻散播的速度是世界上最快的，尤其是网络发达的今天，网络已成为了当今社会的主流媒体。因此，为免丑闻的出现，真要对双方认定的绩效衡量标准好好研讨一下，不然非得不撞个头破血流，也得落个鱼死网破结局。这当然是谁也不愿见到的。

　　绩效管理标准的衡量问题既然摆在了我们的面前，是必须要解决的。那么先让我们先来看看《中华人民共和国劳动合同法》的相关条款是怎样规定的。

　　第二十五条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当以书面形式。”这表明，企业若打算调整员工的工作岗位或薪资发生变化，不能随心所欲，必须有很强有力的证明材料，否则，员工可以不同以。

　　第三十八条规定：“用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的，劳动者可以解除劳动合同。”这表明，企业的规章制度必须要合法，这当然包括绩效管理体系的设计，尤其是在绩效标准的设定和评估环节一定要符合法律的要求，要对被评估员工保持应有法律尊重。　　第二十六条规定：“对劳动合同无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。”这表明，企业制定的管理制度不在是空文，而是代表企业对员工的尊重程度，若是无视法律的存在，自然最后会被法律粉碎得的体无完肤。因此，企业在设计管理制度时要慎重来自员工的意见。

　　以上相关规定虽然字面上未提及“绩效管理的内容”，在设计绩效管理体系与其它企业制度时，一定要遵守法律要求的。要求企业的绩效管理体系设计要科学，要能尊重被评估人，要能经得起双方的实践。从法律角度，在关系到劳动关系纠纷时，凡是证据不明确时，法庭是要求企业要倒举证的，企业必须出示可令法庭认可的书面证据，否则，裁定结果将对企业十分不利。因此，企业的绩效考核标准要与企业的发展战略目标相联系，员工的个人绩效目标要双方协商;要有书面的绩效评估过程;要能将绩效评估的评价与员工在公司的个人发展有机结合。万万不可断章取义，如想解除与某员工的劳动合同，费尽脑汁闭门苦思良谋，聚几人作不利于当事人的假证据。试想，这种非份之想在劳动合同法的蓝天下已生存角落。

　　那么，如何重新审视企业的绩效管理体系呢?从哪些方面入手?在每一个环节如何才能保持劳动合同法的要求一致呢?

　　笔者从多年的具体实践角度，希望给出以下建议。

　　我们都知道，绩效管理是人力资源管理的核心，它不是简单的任务管理，而是为企业的战略目标服务的。绩效管理是一个过程，是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等若干个环节的系统。

　　因此，在设计绩效管理体系时，要注意每一个环节。

　　一、绩效计划

　　绩效计划是绩效管理过程的起点，非常之重要。有了计划，可从一定程度上避免上司随意向员工发出工作指令，绩效计划作为员工前进的地图。但我们亦要明白绩效计划必须由管理者与下属员工共同制定，共同协商;绩效计划实质上是如何将绩效目标提炼出来并由员工与管理者共同实现绩效目标的计划过程，绩效计划通常是确定企业对员工的期望是什么?并由员工进一步确认，它是一个由下而上的过程。而非常可悲的是，在具体的实践中，员工的绩效计划不通承上启下，即与企业的战略目标不能联系，与下属的工作严重脱节，变成了空中楼阁，更不要提到员工的确认了;有的企业虽然绩效计划有员工签名，但住住亦是走走过埸，签名成了为应付谁而失去严肃性。可能你觉得这非常可笑甚至不可能，而事实上确在企业中大有所在。究其何因呢?笔者认为：绩效管理忽视了对员工的尊重，忽视了对法律的尊重，从本质上对企业自己进行了粉饰亵渎，这一步是企业要力避的。

　　绩效计划一般要包括以下内容：在企业中，员工的“角色”是什么?最新职位说明书是什么?员工的工作关键绩效指标是什么?要完成这些指标可能遇到的问题是什么?如何解决?绩效评诂的周期是多长?绩效信息的收集时间如何规定的?绩效评估面谈的时间建议应在什么时候进行?评估面谈前要做什么准备?

　　如果是空中楼阁一样的绩效计划，是很难取得员工的信任的，必要时，法庭是很难采取的。因此，企业在设定绩效管理体系时，要明确，员工的绩效计划必须除包括以上实质性内容外，还必须由管理人员与员工共同达成并签名方可生效，人力资源部门要进行必要的指导和监控。

　　二、绩效实施

　　绩效实施这一过程包括绩效辅导和绩效监控环节，作为上司在绩效计划确定下来后，就有责任对绩效低下的员工加以辅导，千万记住是以“辅”的角色出现，而实践中有不少主管却以“主”的角色代替员工完成员工的本职工作，这是非常可怕的。

　　因此，在绩效管理体系实施前的培训中，人力资源经理作为项目的启动者一定要考虑到实施中的这类现象，不要惧怕，要正视。分析每一个直线经理的性格，运用不同的方法予以日常关注，发现有偏离现象立即纠正，绩效管理是贯穿在每一天中，不仅是收收表格，写上两行字那么简单。人力资源经理要能随机抽查，而不是待直线经理交绩效考核表的日子才做。要能到现埸去发现问题，多走访获得第一手信息后，你讲话才会底气充足，否则绩效管理体系的实施失败，将会完全归责任于人力资源管理部门，这不是危言耸听，是真实存在的。

　　从法律角度，法庭注重的是真凭实据，即使是效率低下的员工，你绝对不能以“效率低下”几个字评论结果后一了了之，法庭要求的是“理由”即效率低下的客观数字和员工签名认可，可能你会觉得太麻烦，其实法律社会就是要求的平等公正合理，当然，违背法律的基本要求，一定会受到惩罚。

　　当然，平时收集员工的工作信息自然不是为了打官司，主要是为了员工工作绩效改善，如果员工意识不到你的绩效改进计划对其有利，他是很难从心理接受的。更谈不上改进了。

　　绩效管理体系的顺利实施，作为人力资源经理要学会借鉴劳动合同法这埸东风。向企业高层和直线经理宣传“法”的观念，只有这样，绩效监控才能真正落实到每一个直线经理身上，企业最高主管才能真正参与绩效管理体系的设计。

　　三、绩效考核

　　绩效考核是收集与员工工作有关的信息过程，也是比较关键的一个环节。收集来的工作信息是用来员工的绩效改善，绩效改善应列在首位，不能采用“黑手党式”的方法，即向员工公开宣布绩效考核的对象是针对员工的性格和态度等方面，然后在不知不觉中让员工从组织中消失;也不要向员工公开宣称员工的绩效反馈资料将作为今后解雇员工的证明资料，若真这样，没有哪个员工在填相关表格时不粉饰一番，没有哪一个上司不为下属美言几句。

　　从管理的幅度上来考虑，一个管理者最多管理5-7人，因而在设计绩效管理体系时，每个上司评估的下属员工以5-7人为宜，笔者建议：先由员工的直接上司进行信息收集，并作出评估面谈，间接上司作出复核。部门主管仅作为参考。

　　最令人担心的是，有些部门主管会指定某一员工在提交员工绩效考核表的时间，部门所有受考评的员工考核表均出自该“主管特派员。”这简直不可思议，但确实大面积在企业泛滥。

　　设计这一环节要注意员工的直接上司才更清楚自己手下的工作详细状况，因而对员工信息收集应由其直接上司进行，高级主管绝不可越俎代疱，但高级主管可以扮演“教练的角色，”可以将平时所了解的员工信息告知员工的直接上司进行参考。

　　四、绩效评估的反馈

　　绩效反馈的方法有多种，如单向反馈、360度反馈等，但最终都要回到绩效计划的最初制定的讨论，计划与结果为何会有差异?问题点在哪里?作为管理者有责任帮助员工找出来，并给出绩效改善建议，这些都需要与员工交流，而作为被评估员工本人亦需做好交谈的准备。绩效面谈不是简单地坐在一起聊聊天，它是绩效管理体系中非常核心的一步，因为这关系到员工工作岗位是否需调动，员工是否会因绩效低下而离开公司等等。这个过程需要公平和客观地对待，只有依赖绩效计划去评估，只有依靠的工作信息为基础，只有熟悉绩效考核的方法，只有尊重法律，才有可能客观与公平。

　　实践过程中，不少的部门主管将绩效评估面谈会当作了“接见会，”被评估员工没有说话的机会，满耳听到的都是“批评。”似乎因绩效评估搞得自己一无是处，连最起码的工作自信心都更丧失殆尽;大部分主管先会认为只有指出被评估的缺失，员工才能进步，优点根本不需说，双方都知道，而事实上人人都喜欢赞美，所轻松的对话环境均是从赞美开始的;尽管企业通知写明要求所有部门主管都要对绩效评估充满激情，但这种要求是不合实际的，我们应该帮助某些经理人使他们对自己正在推行的评估制度的作用有所认识，这样才能让他们切实行动起来。如果高层管理人表现出对评估制度不太投入，这无形中向人们表示：企业的上层不想实施任何形式的评估，虽然，这些高层管理人也许认为，评估只是中层或更低管理层应该处理的事情;现实中，很多企业绩效评估制度的推行者对直线主管的“冷嘲热讽”不置可否，不愿与他们发生意见的冲突，因为他们害怕辩论会影响自己在公司的“事业发展，”就是一味的消极令企业的绩效管理体系的推行举步维艰，人力资源绩效管理体系的推行者一般是人力资源经理，这是大错特错，就将直线主管和高层管理人纳入到推行绩效管理体系的团队中来。

　　绩效评估会带给我们什么?评估制度如何兼顾组织、评估人以及被评估人的利益?在设计绩效管理体系时尤其应当注意。

　　绩效制度是否需要与惩戒制度联系在一起?是否要与薪酬制度联系在一起?众说纷纭，笔者认为：绩效制度不可以与惩戒制度联系在一起，因为许多员工都听说过在评估会谈中解雇被评估人的事情，不管理真实的故事还是虚构的，这无疑一定会影响双方建设性的对话。我不赞成将评估会谈变成惩戒埸所，而应在其它埸合作出处理;绩效制度可根据企业的发展阶段考虑是否与薪酬制度挂钩，主要要解决优秀人才的流动问题和普通员工的流动问题。如果两者挂钩，将会迫使企业采用更“公平”的考核方式评定员工的绩效，不然，员工会用脚对不公平投票。如果两者不挂钩，优秀的人才得不到绩效奖励而会离开。不管如何，要视企业的实际情况来定。

　　员工的绩效评估制度的设计，要有利于员工的绩效改善，员工通面谈能心悦诚服地接受管理人员的意见，这是我们所期盼的。绝不对将这个工作改善会设计成“谈其色变会”，人人惧怕，不说真话，因为所有的说话都将被记录下来作为呈堂证据。这不仅不利于工作，而且会令人加快离职的速度。

　　在当前日益竞争的环境中，企业如何保持强有力的优势，如何成为优秀企业是每个企业都渴望的，而这些均可通过绩效管理来实现;劳动合同法的实施，对企业实施科学的绩效管理体系提供了契机，企业要好好利用这股东风破浪前行!