根据对中国人力资源管理者的现状分析，我个人觉得人力资源管理者的境界分为四个阶段，即“知”、“技”、“术”、“道”。

　　知：“知”指的是知识，在这个阶段，他(或她，以下统一称他)可能刚刚毕业，也可能刚刚跨入人力资源门槛，或者刚刚转行做HR,需要恶补一些人力资源管理理论、工具、模型、方法、法律法规啊等等，所以特别热衷于参加免费的、收费的沙龙啊、论坛、培训啊，收集一堆名片，尽管最终他可能会发现，这些名片基本没用。但是遇到免费的沙龙或培训，还是会去。在这个阶段，他学习的热情非常高，对于知识的探究，比如“薪酬设计中的中值确定、绩效考核有哪些方法、有没有好的绩效表格、员工手册啊“，钻研的程度绝对不亚于象牙塔的某些教授，只是，有时他会陷入无穷的烦恼，因为他发现，学了那么多知识，在自己的企业根本用不上，而且，老师们教的很多东西似乎和现实有巨大差距，因为老师所在的公司很多都是500强。所以，在这个阶段，他应该学会不断的总结所学的知识，并在工作中领悟、消化这些知识，同时应该避免唯书、唯上、唯专家、唯大师、唯名人观点是论。

　　技：“技”指的是技术或者技能。在这个阶段，他学会了思考，学会冷静的面对企业的实际情况，并灵活的运用自己所学的知识，去设计薪酬、绩效体系乃至人力资源管理模式，这是一个对所学知识的提炼和应用。只是从“知”到“技”这个阶段，优秀的HR可能需要1~2年的时间，但是不会思考的可能3年甚至5年都跨越不了这道坎，只会去抱怨老板不懂人力资源、部门经理不懂人力资源，等等。我曾经见过一个HR，做了10年，可是每次和他交流，永远都是公司的、员工的、部门经理、大环境的错…..因此，在这个阶段，他应该避免陶醉在自己的制度或流程上，多思考该如何推销给老板和直线经理!

　　术：“术”指的是战术或者方法。在这个阶段，人力资源管理者已经设计出符合企业的各种方案、模式，但他更关注的是如何让别的部门接受HR的理念、思路和方法，如何推销自己的方案?在这个阶段，人力资源管理者不仅在知识和技能上足够胜任自己的岗位，而且他们的软性技能比如沟通、团队、心态、领导力的提升使他们在组织中的地位逐步提高，直线部门对HR部门的工作很认同、接受HR部门的很多政策、方案啊等等。但如果HR在这个阶段不注意方法，比如缺少沟通、强势的推行自己的方案，往往引起直线经理的反感和抵触，最终无疾而终;或者生搬硬套自己之前公司的方法和经验，不知道变通;甚至忽视自身的缺点，本位主义严重，和直线部门处于对立状态，乃至水火不相容…..凡此种种，都是缺少战术、缺少方法的表现。如何实现从“技”到“术”，需要HR在实际工作中不断的感悟，不断的总结，理解人性，才能完成完美的升级。

　　道：到了这个阶段，人力资源管理者已经到了大道无形的境界，他已经深刻领会了人力资源管理的本质，考虑问题往往不是从点上考虑，而是从面上;也不是从单一方面考虑，而是从系统的观点考虑;更不是从短期利益考虑问题，而是从长远的观点;不仅基于个人，更基于组织的层面;特别要强调的是：他和她对于人际关系的理解，对于企业“政治”的理解，已经到了登峰造极的地步，何时进，何时退，什么该说，什么不该说，哪些该说，哪些该做……全部了然于胸。他也一直在娴熟的驾驭着各种关系。不得不提的一点是，他心如止水，已经荣辱不惊、心胸宽旷、大智若愚….人力资源管理者修炼到这个地步，他所追求的不是管理的本身，而是管理的本质;他追求的不是工具和方法，而是管理的效果，因为他坚信：简单的就是最好的。我见过一位专家，当我向他请教组织架构的设计技巧时，他只告诉我一句话：每一个组织的设计背后都是一种哲学思想的表达，先问自己为什么?然后再去做，而不是先去做，再问自己为什么!我还见过一位大师，他谈到绩效管理的时候说：绩效管理的本质在于提高绩效，不是为了推行绩效，如果你自己都不能理解其中的精髓，不要去推行，因为没有推之前，你已经失败了。看看有的公司没有绩效系统的时候，大家非常开心、团结，公司绩效很好;但是推行绩效后，公司原有的气氛荡然无存，整个公司的业绩也是一落千丈，为什么?所以，达到“道”这个境界的没有10年以上的经验是很难的，因为对于“道”的认识，是在无数的经验、教训、挫折、压力中磨练出来的，如果没有很深的人生感悟，没有深厚的理论基础，没有各类企业的管理经验，没有遭遇企业中的“政治”，没有对现实的持续思考，是不可能到达到这个境界的。在这个境界的HR，尽情的享受工作，尽情享受生活吧!