在经济不景气的情况下，裁员成为人力资源管理者不得不认真思考的一个问题。为了能更好地控制裁员的消极作用。企业必须缜密思考以下六个方面。

　　计划

　　正如其它管理活动一样，裁员前企业也需要有一个充分的计划。裁员计划可以保证整个裁员活动有条不紊地进行，计划活动主要包括以下4个方面：

　　确认企业战略

　　一个企业的人力资源应当与企业战略相配合。换句话说，有什么样的企业经营战略，就会对人员配备提出了相应的要求。企业的裁员往往发生在企业经营遇到重大挫折、出现巨大变化时，企业过去的战略已经不符合未来经营的要求，必须进行调整或改变。举例来说，如果企业过去采取的是多元化的发展战略，目前将业务重心集中于某一特定的市场而放弃其它领域，人员就不可避免地要进行调整;如果企业考虑到以前过高的成本而决定实施降低成本战略，这可能会直接导致企业投资方向、投资区域的改变，随之而来也是人员的调整。

　　因此，企业领导者需要认真分析组织未来发展的可能性。在战略不明的情况下，盲目裁员往往会适得其反。

　　评价员工的知识与技能

　　在充分考虑企业未来战略的基础上，企业还要认真评价所有员工的技能和他们所具备的知识。这样做有两个好处：一是摸清目前员工的状态，而且比照未来的战略需求，知道具备何种知识和技能的人员能够满足企业未来的需求;另一个作用是在认真、客观地评价员工的知识和技能后，做出裁员的决定才更具说服力，从而大量减少因裁员而导致的劳动纠纷。

　　提前做好准备

　　从企业层面上看，这个准备至少应该包括三个方面：一是经济上的准备，对被裁减的人员，企业需要发放一定的抚慰金，来保证这些人员在一段时期内的正常生活;二是法律上的准备，随着法律意识的逐渐建立，越来越多的劳动纠纷诉诸法律，因此，企业还要做好“打官司”的准备;三是思想上的准备，裁员的影响往往是十分深远的，尤其是高层管理者要有充分的思想准备。

　　小处试点，积累经验

　　裁员方案出台后，如果一下子就在整个组织内展开，往往会出现不可收拾的局面。从心理学角度来讲，当刺激第一次出现时，反应总是最强烈的。在没有思想准备或准备不充分时，一些员工被通知下岗，他们会产生强烈的反抗心理，自然就会有罢工、破坏生产、散布谣言等行为。在他们的带动下，那些没有被裁掉的员工，出于同情，也会“揭竿而起”。如果是这样，企业就很难控制了。一般说来，裁员需要在企业的几个部门，或几个分支机构进行试点，逐渐在企业中营造裁员的气氛。这样不但让员工做好心理准备，企业也能从试点中积累经验。

　　集中于生产率的提高

　　裁员不是为了逃避过去的失败，而是根据未来的发展战略，进行人员的战略调整，这样调整的核心是企业生产率的提高。或者说，“减员”是行为，“增效”才是根本目的。

　　裁员不是一个时点行为，而是一个连续行为

　　一般来讲，对于员工的技能和知识的评价，是一个连续不断的过程。当企业认为一个员工不能够满足工作要求，而他个人因为技能水平和基本素质又无法通过培训来获得提升时，裁员就会发生。所以说，如果人力资源管理中的其它工作做得比较好，企业的裁员压力就不会太大，因为企业随时都在将那些不能提高生产率的员工裁掉。

　　集中于企业真正的累赘，重组结构

　　为了提高生产率，企业需要重新分析企业的经营活动，以减少低效率、冗余人员和无价值增加的活动，因此，裁员往往会伴随组织结构的重新安排。组织结构当然不是一成不变的，适时的调整结构应该成为组织的主动行为，不能等到问题出现后才被动解决。需要注意的是，真正的冗余部门可以裁掉，但对其中的人员不能也简单地裁掉，而是要评价他们的知识和技能，再进行组织内部的重新配置。