时下，金融风暴愈刮愈猛，小企业破产，大企业萎缩。笔者所在的企业为传统的鞋类生产销售公司，虽然所受冲击不大，但也随之调整了明年的经营增长目标，决策层更是明确表示，明年的重点是加强各个层级员工的培训，在寒冬季节苦练内功，做好迎接暖春的准备。借着这个话题，我想和大家分享一下民营企业，尤其是是一个具有一定规模和知名度的民营企业如何搭建一个有效的培训系统，提高企业的持续竞争能力。

　　首先说一下这类企业的特点。

　　我发现这类企业首先有一个很大的共同点，就是早期的战略定位准确，为企业发展提供了强劲的动力，使他们突破了短期夭折的命运，在行业内有了举足轻重的地位，有些甚至成了整个行业的标志性企业;但经营的成功往往被主观延伸为管理的成功。久而久之，管理远远落后于经营，老板发现，公司的宏伟蓝图越来越难靠现有的人员去实现。企业与员工没有共同发展，员工掉队了，这就是一流的战略，二流的管理，三流的人才。于是，老板想到了引进空降兵，想快速提升公司的管理水平，结果发现，这些外来的和尚与公司的现有文化格格不入，来的快，走的更快。最后，老板发出一声感叹：人才，还得自己培养啊。

　　那么，如何搭建公司的培训体系呢?

　　分两步走，先补充营养，再讲究养生，没办法，严重缺乏营养了，得一步一步来，急不得。

　　补充营养，目标是经过培训，先缩少中高层管理人员管理水平与企业经营水平的差距，使管理人员能担负起落实经营目标的责任。这个时候的民营企业，劣势是：自有的培训资源几乎没有，“课程”有几门，自己开发的，上不了台面：“讲师”有几名，要么能讲课的没实践，要么有实践的讲不了课。当然优势也很明显，公司有钱，老板支持，员工欢迎。那怎么办?重起炉灶重开锅!

　　第一步：找到缺少什么营养?

　　培训不仅仅是培训模块的事情，它和整个人力资源管理是无缝连接在一起的。所以首先要做的就是联合整个部门的资源，筹建公司、部门、岗位的素质模型，根据素质模型，完善已有的岗位说明书，明确各个职级的任职资格，从而顺便设立了公司的任职资格管理体系，这也为后面要建设的内部晋升通道和素质测评提供了依据之一。

　　素质模型的完成，标志着各个职级对应的课程列表已经显现雏形，接下来要做的就是摸排，根据课程列表指引的方向，了解管理人员的素质现状，为以后开发课程提供侧重。这一步完成后，就找到应该补充什么营养了。

　　第二步：确定怎么补充营养?

　　知道了各个职级需要什么培训内容后，接下来要做的就是确定培训策略了。初期培训一般重点放在高、中层，高层人数不多，以送外培训为主，可以考虑集中参加一个MBA班，有钱的可以去长江、中欧，一般的可以去光华、复旦，等等。虽然贵点，但系统性更强，一般经过一两年的强化学习之后，确实会在战略决策方面有很大的提升，总体来讲还是物有所值的。安排好了高层，就该中层了。中层数量庞大，在公司服务的年限跟老板差不多，忠诚度高，经验丰富，但是有时文化素质偏低，排斥新事物，经验主义。如果自己开发课程，没有这方面的高人，要么内容冒进，成了人参鹿茸之类的大补药，吃了消化不良，要么新瓶盛旧酒，培训成了带领大家复习强化已有的经验。所以最好的方式，就是引进培训机构，土洋结合。这里要注意两点：一是挑选培训机构要精挑细选，不能着急下结论，不仅要试听，还要做背景调查;二是机构不要选择过多，一个课程选择一家是不明智的，课程没有好坏，关键是要合适，要做到合适，相互的了解很重要。选择好培训机构后，接下来要做的工作就是需求调研，所谓磨刀不误砍柴工，多花费点时间，多使用几种调研方式，确保需求的准确性，才能保证后续工作的有效开展。课程开发完毕以后要多试讲，多修改，对内训师的培训要扎实，前期要限制内训师过多的自我发挥，严格控制他

　　美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩散。继欧元区、日本之后，12月1日，美国全国经济研究局认定美国经济于2007年12月就已经陷入衰退。不仅全球金融资产蒸发，金融危机对实体经济的影响也迅速全面扩散。

　　从金融危机到经济衰退，经济下行不仅体现在某些行业，而是社会总需求的下降。需求下降，订单减少，工厂开工不足，企业自然想到裁员和减薪。而政府及时出台救市措施，以宽松的货币政策扶持企业，以积极的财政政策拉大需求，国有企业身体力行控制裁员，地方政府也出台措施限制企业的短期行为。

　　我们应该看到，以上措施并非仅仅为了维护社会稳定。中国拥有世界第一的外汇储备，居民手中握有巨额储蓄，这些都将减轻金融危机的消极影响。而国家出台拉动需求的十大措施还将促进中国经济的转型与产业结构的优化。

　　所以，企业是不是真的支撑不下去了，需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡过难关。而当经济转好的时候，用于恢复业务的重置成本又有多少呢?

　　拿员工流失成本举例。

　　员工流失成本

　　目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性成本，而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的隐性成本远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。

　　据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%.美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天;而新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间。

　　员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过，如果企业员工离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作。人员的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来更大损失。

　　因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加，这些雇用成本由于在市场需求再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。

　　如果裁员需要谨慎，那么降薪又会带来哪些问题呢?

　　效率工资理论

　　效率工资理论认为，生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清(决定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点)来安排劳动力的工资，肯定会影响到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出，使企业陷入恶性循环。这是因为：

　　其一，工资水平影响劳动力队伍的质量。如果企业削减员工工资，最好的员工最有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。相反，保持一个相对较高的工资不仅可以留住员工，还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。

　　其二，工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被抓住并且被开除，这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资;而如果很多企业提供的工资高于市场出清的水平，则在更高工资下，企业作为一个整体将雇用更少的员工。在这种情况下，一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降，还将面临失业的风险。较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会成本，因此员工会自动地积极工作以防失业。

　　效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下，使员工的利益和企业利益一体化，从根本上解决委托—代理问题的方法。

　　然而，如果企业在较高的工资、较少的雇员和较低的工资、较多的雇员两种方案之间选择了前者，不就又回到裁员的道路上了吗?