无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理事务,“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往是“机构庞杂”、“人员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象的罪责。因此，在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”、“增效不增员”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。

　　其实，“因人设岗”并非“洪水猛兽”，笔者认为：人力资源配置与组合的首要原则是“人岗相适”、“人尽其才”，在人力资源日益成为企业最重要的战略性资源的时代，“人”——特别是优秀的人才正在成为企业真正的核心，应在“人”与“岗”之间的配合中实行双向互动，两者不可偏废;全面认识和运用好“因人设岗”，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用;特别是在当今较为普遍的组织变革过程中，巧妙地运用“因人设岗”，这一作用将会更加突出。

　　以下试图从具体案例出发来逐一探讨“因人设岗”在组织变革中的适用性和积极作用。

　　企业并购整合过程中，核心人力资源的保持和发展

　　自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，我国的企业并购自20世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下也有了很大的发展。与企业并购实践相一致，有关并购整合的理论研究也日趋系统和成熟。其中，对并购给人力资源带来的影响以及对这种影响的管理也日渐深入，从谢威格(Schweiger)和沃乐士(Walsh)的综合评论到现代诸多组织行为学家或人力资源学者都从多角度进行了分析，不争的实事是：并购将给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫，自发地采取自我保护的行为，并使关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。有研究发现，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。

　　很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是一项没有止境的研究课题，也是人力资源领域持续且不容回避的挑战。

　　案例一：

　　A公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批产品M上市销售。由于公司产品M的专业性很强，加上对销售成本的考虑，A公司认识到：如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品M迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的B公司也十分看好产品M，并且认定：如果能拥有产品M，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，B公司通过股权重新划分来“吃掉”A公司。

　　两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于A公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，教授L表示不满，甚至执意“退出”,因为根据他的研发领域，他将被并入B公司原的一个系统部(E)，丧失原在A公司的MT技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让L感到心里不平的是，原和自己同在“一条线”的教授Z(原在A公司为MC技术总监)现在明显受到重视，担任另一系统部(F)技术总监。

　　L的“叫板”引起了重组后所有股东及高管层的高度重视：L的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱;如果以L为核心成立系统部(E)，则原B公司的这一系统部的W可能会产生同样的不满;如果追求平衡，拿掉Z系统部(F)技术总监，又实在找不到其他合适的人选，Z也同样有可能产生不满情绪。

　　从重组后的工作设计及职位分析，这种预定的岗位设置应该是结构清晰且成本最小，但现实问题显然已不适用理论和一般性的法则来解决。最终，重组后的公司不得不对整个公司架构和所有的职位进行全面的分析和评估，特别是针对关键人才的职位进行了重新设计。在兼顾架构精简流畅的同时，也深入考虑了各种平衡关系。出于对核心研发力量的保护和保持，成立了一个顾问委员会，三个系统部的基本格局。就这样不仅稳定了核心人员，也集中并加强了研发力量。 考试大

　　从上述案例题可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是一项短兵之计，也不单纯是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。

　　重组企业架构，凸现人力资源优势和企业核心能力

　　在组织变革中，最常见的就是集中优势资本、发展优势产业、以优势产品来赢得企业核心竞争力。在将人力资源作为战略资源的理念指导下，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。