维修养护店，企业规模都不是很大，但现在出现了组织机构浮夸风。有些公司为了夸大自己的实力，偏要装门面设置一个庞大的组织机构，十几个人的公司，老板自称董事长兼总裁，下设七八个部门，再加一个总裁办，岗位设置也是总裁、副总裁、总监、部门经理一大堆，当然，在招聘时以这样虚构的职位一时挺吸引人的。

　　笔者从事企业管理十七年，经历过中小型的国有企业、民营企业、外资企业以及大型的企业集团，深感设立一个与企业规模相适应的组织机构非常重要。过于简单直接或过于庞大臃肿的组织机构就好像一件不合体的衣服，不但使企业行动不便，甚至会摔得很重。笔者的朋友在一家汽车用品销售公司担任总经理，公司就是因为一个虚胖的组织机构导致多头管理，人心涣散，亏损达一千多万元。

　　这家公司总部和生产基地设在温州，总共约30名员工，销售机构设在杭州。成立之初，温州老板聘请了北京正业宏通咨询公司作为企业顾问，这个号称中国品牌策划大师的郑教授习惯了集团公司的大手笔操作，也给这家小公司设立了一个十分庞大的组织机构，总裁下面有总裁助理、营销副总裁、产品副总裁、技术副总裁、财务副总裁，下面还有几个部，部长下面还有科长，结果科长以上的管理人员数量竟超过了包括一线操作工在内的普通员工。比如一个普通的会计一下子荣升为财务副总裁，工作怎么开展可以先晕晕乎乎，但待遇先要上去，手下得有人可以支使，公司一切事务得插手发表一通高见，结果导致整个公司工资成本急剧上升，公司内部因大家都是官，自以为是，勾心斗角，人际关系复杂，相互扯皮，效率低下，频频发生决策失误，比如设备订错了，材料进错了，产品款式落伍，员工积极性受挫，流动频繁等，短短半年内直接经济损失达一千多万元。

　　与此同时，这个郑教授也给杭州销售公司设立了一个多层次的组织机构，在总经理下面设立了销售总监和市场总监。一个总共才六七名业务员的销售公司，本应该机构简单，反映灵活，决策迅速，结果却像夏天穿了一件羽绒衣跑步，内耗加剧，汗流浃背。设立的销售总监更是为一年后公司管理一地鸡毛的局面埋下了一个地雷。

　　这个销售总监原来是一家快速消费品的业务员，一直从事网点开拓和维护，也就是俗称“扫街”业务员，到了这家销售公司，十年的媳妇熬成了婆，象模象样地当起了“总监”，将一套快速消费品业务员管理办法生搬硬套过来，自己不跑业务，却每天监督手下的业务员，让他们早请示晚汇报。总经理想向业务员直接了解一些业务情况，或者业务员有时想向总经理汇报工作，他则谴责总经理向下越权，并报复业务员。一个本应该承上启下起桥梁作用的销售总监变成了一个阻断总经理和业务员沟通的关卡;一个本应该直接抓业务的销售总监变成了一个挑拨事非的弄权者。功劳归他自己，责任推向总经理。直接造成员工因沟通障碍对总经理产生很多误解，而总经理对员工的思想动态掌握不及时，日积月累终于在年底制订新的业务考核方案时爆发了一场混乱。

　　也许我朋友的公司造成这样的混乱与销售总监低下的人品有关，但如果不是顾问公司给一个不足十个人的销售公司设立这样一个虚胖的组织机构，又何至于留下如此的隐患?!

　　一个小规模的企业，特别在创业初期最忌讳像“大跃进”时期那样，头脑发热，自我兴奋，好大喜功，给企业确定一个过高的目标，设置一个庞大的组织机构。而应该扁平式管理，因经营需要设岗，因岗设人，各司其职，职责分明，人际关系简单，信息沟通顺畅，这样才能轻装上阵，快速发展。考试大

　　当然，如果企业已发展到了一定的规模，而组织机构还停留在创业初期，凡事都老板亲自过问，则会导致权力过于集中，一个人忙死，手下人乱死。老板因精力不济，而顾不过来，做事象狗熊掰棒子。下面的人则会因为职责不清，整天瞎忙，像救火兵，最终产生企业管理漏洞。

　　所以每一个老总都应该静下心来，实事求是地分析一下，设立一个与自己的企业规模相适应的组织机构，使企业健康发展，如虎添翼。