当人才争夺战没有丝毫缓解的迹象时，企业也许需要一种全新的人才管理方法来应对

　　为获得竞争优势，一家总部在美国的家庭装饰连锁公司决定在今后几年内每两天开一家新店，以确保龙头老大的地位。这就意味它每 48 小时就需要聘用 100 多位员工来满足开新店的需求。这样的计划，甚至没有考虑到在美国以外的国际市场以这种方式扩张意味什么。

　　一家外资物流公司，自 2002 年起在中国的年增长率维持在 25% 左右。然而，在员工流失率为每年 12% 的情况下，公司还要面对满足熟练员工和本地管理人才的需求，以及工资平均年增长率为 8.7%、招聘成本每年增长 25%、本土竞争对手对人才竞争的增加，直接导致其利润率不断下降，在中国的业务前景令人担忧。一家中国本土的银行，同时面临未来更激烈的竞争和新的机遇。但是，它意识到，面对这样的前景，公司并不清楚自己拥有和需要什么样的人才来保持竞争力。这家银行近期与一家外资银行合作，目的根本不是为了获得资本，而是为了向与其合作的外资银行学习管理经验，例如人才管理经验，因为他们受到了如何衡量管理人员的潜力这个问题而困扰。在今天这种不断变化的市场大背景下，这个问题尤其明显。

　　这仅仅是我们知道的众多人才管理挑战案例中的三个，类似的故事举不胜举。在像中国这样的高成长市场中，当人才的供求问题成为企业发展最大的限制之一时，企业需要更为有效的人才管理战略。麦肯锡和其他管理专业机构都指出，中国如果要继续保持两位数的增长，很大程度上取决于它是否能够解决日益彰显的人才危机。

　　人才之战在未来十年内会愈演愈烈(见附表“技能短缺”)。正如 Personnel Decisions International(PDI)高层已经指出的那样，人才不仅仅是一项有价值的企业资产，他们已经迅速成为企业竞争优势的关键因素之一。

　　甄选高潜质员工。

　　要培养出企业下一代拥有高潜质的管理人员，需要在传统的组织思维上作出重大的转变。这不仅要绘制出“人才地图”，以评估现在与未来的技能需求，而且要进行员工调研，还需要一种系统的方法，将人力资源战略与商业战略结合起来。

　　一切都是从了解组织的持续性竞争优势开始：什么是企业与竞争对手之间的差异?当一个企业对什么是战略性的竞争优势以及怎样区分自己与竞争对手有了清晰的蓝图，它就能规划并扩大这些优势。其中的要素之一，便是需要有人才战略，把优秀的人才放入可创造战略性优势的关键人才库。

　　例如，对于前面提到的家庭装饰连锁公司，如果通过连锁店的数量来保持竞争优势，就意味要决定需要什么样的关键人才。这家公司发现，店经理是至关重要的人才，因为一家连锁店成功与否，很大程度上取决于店经理的管理能力。事实上，通过长时间对各个连锁店的考核，公司的人力资源部发现，一个出色的店经理与一个业绩较差的店经理，所创造的年利润额平均相差 700 万元人民币。即便是将一个业绩普通的店经理与一个出色的店经理相比，所创造的年利润额也有 300 万元人民币的差距。当把这一差距乘以连锁店的数量(1，500 家连锁店)时，这个数额所代表的潜在股东价值的增加(或减少)量，足以让董事会要求管理层和人力资源部力于识别高潜力人才，以培养出色的店经理。

　　什么因素培育出未来的成功者?

　　成功者的基础，是要明确哪些是必要的成功“配料”。越来越多的中国企业开始运用能力素质模型来衡量关键人才所需要具备的素质，不管是工程师、销售经理、某一国家的总经理，还是业务单元的总裁。不论是中层领导者或 CEO，要建设一个成功的人才结构，其中一个重要部分，就是了解你要通过量度什么来评估一个人是否准备好履行某一个级别的工作。

　　当人才在企业中一级一级地向上发展，有些能力对于某些层面的领导尤其重要，并能帮助他们达到初步成功。但这些也可能会阻碍他们在其他领导层面的事业发展。同样，有些能力只是较高层面的管理者所需要的，而有些能力则是所有领导层面的管理者都需要的。

　　PDI 建议量度 4 个项目来全面地评估企业的领导人才(见附表“测量什么因素”)。其中，“潜质”是其中一个最难衡量的项目，也是其中一项最重要的因素。

　　大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才。这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。

　　可是，根据商业研究公司 Conference Board 的数据，67% 的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有 15% 的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

　　上司提名，是一种被普遍用来甄选高潜质人才的方法。问题在于，这种方法非常主观，容易不一致，而且太过依赖目前的绩效。光靠现在及过去的绩效，并不足以预计将来的工作成就以及在较高管理层面所需要的能力。