岗位带教是许多企业会采用的在岗培训方式，然而如何运用好这种方式，也是摆在许多企业面前的一个重要课题。笔者曾经接触过的各类企业，在应用岗位带教的过程中都曾经遇到过各种头疼的问题。比如带教人(师傅)没有积极性、被带教人(徒弟)没有主动性、带教内容模糊不清、带教方向与企业要求不符等等，都是影响带教效果的常见原因。

　　按笔者的理解，岗位带教是企业有目的、有计划地组织老员工将其本人的行业、企业、专业、通用等方面的知识、技能传导、灌输、影响到新员工。其作用在于高效地将新员工培养为真正意义上的企业人，其意义在于充分利用企业内部成熟资源完成一部分培训工作，其主要适用对象是基层员工和部分中层管理岗位。

　　根据笔者管理与咨询的实践来看，企业在开展岗位带教时有以下几点需要注意：

　　其一，岗位带教中的“师傅”一般是企业的“老员工”，这个“老”字不是指年龄，是指能力和经验，只要在需要其带教的方面先知先觉的员工都可以成为“师傅”。而“徒弟”也未必一定是所谓“新进”员工，只要涉及工作岗位或内容的重大变化，都可以成为“徒弟”向有经验的员工学习，所以岗位轮换或岗位重大调整时都需要开展岗位带教。

　　其二，岗位带教更应该是一种“体制”，而不仅仅是“制度”。所以开展岗位带教未必一定要签“师徒合同”，但是开展这项工作时一定要有一定要求和监督、奖罚机制，要有目的、有计划、有监督、有指导、有反馈、有提高。参与此项工作的员工不是在完成一个制度，而是在一种培养与提高的机制当中，形成“带教、审视、反馈、提高”的良性循环。

　　其三，岗位带教在不同企业、不同层面开展时具体措施有所不同。比如在生产型企业，开展基层员工的岗位带教时必须考虑这类员工的特点，一般要求比较正规地开展，经常采用的方法就是建立“师傅带徒弟”制度，担任师傅的一般是岗位技能较高的有经验的老员工，企业一般要组织双方签订“师带徒合同”，带教内容以操作技能为主，基本按照计划走，徒弟一般跟在师傅身边随时接受指导，企业组织定期考核、到期验收、终期兑现。而在商务型企业，担任“师傅”角色的一般是部门经理或者业务主管，参与双方一般是“结对子”或者“一带多”，即时指导与定期沟通相结合，很少会签什么文件，培养内容有一个大方向，随时调整。

　　其四，岗位带教的过程中，如何调动双方的积极性是保障带教效果的关键。对于生产型岗位的带教，经常以物质激励为主，比如发放“师傅津贴”或将徒弟的部分劳动成果计入师傅的劳动成果中等，精神激励为辅，比如评选“金牌师傅”、“最佳师徒”等。非生产型岗位的带教，一般以精神激励为主，会捆绑徒弟甚至是师傅的职业生涯规划，强调个人成长与企业受益的同步，会更关注徒弟的主动性，可以评选“新人奖”等，物质激励方面主要靠晋升通道、薪酬制度来体现，很少额外奖励。

　　其五，岗位带教过程中最重要的一环是以沟通反馈来促提高。带教是一个过程，不是时点性工作，因此随时指导与定期沟通将贯穿整个带教过程。带教是一种手段，不是目的，目的是经过带教后的成长与提高，而且获得提高的不仅是徒弟，还有师傅。带教双方必须在沟通反馈的过程中，共同解决问题，促使徒弟甚至师傅获得知识、技能等方面的提高。因此，一般在带教过程中或结束时都要对带教效果进行考核，方式多种多样，目的都是要衡量带教效果。只有真正的“提高”，才是带教的价值所在，不能仅仅为了完成这个工作而去开展岗位带教，那样只能是对企业资源的浪费。