资源的稀缺性是一切组织面临的共同命题。作为银监会派出机构的基层银监部门也毫不例外地面临这一命题的考较，其中以人力资源的稀缺最为明显，可以说，人力资源的稀缺在某种程度上成了提高银行业监管工作的深度和实效的现实掣肘之一。在总编制受限的情况下，如何缓解人力资源稀缺的压力?人力资源整合显然是最直接和必然的抉择。

　　一、人力资源配置的现状

　　人力资源是所有资源中最宝贵、最积极、最活跃的资源，是实现有效银行监管的核心要素。银监会成立两年来，在人力资源相对稀缺的情况下，大刀阔斧强化银行业监管，积极推进银行业改革并取得明显成效。但随着监管工作的持续深入，人力资源的有限性与监管工作对资源需求的扩张性矛盾也日渐突出，这一矛盾在基层银监部门表现尤为明显;原有的人力资源配置模式逐步显现其缺憾和与监管现实的不适应性，集中表现为人力资源配置上的不均衡性。

　　1.人力资源区域配置的不均衡性

　　主要表现为经济金融发达地区与欠发达地区、监管工作量大的地区与相对较小的地区在人力资源配置上的非对称性。由于最初在组织结构设计上是采取由上而下、划一的模式，在人力资源的配置上基本没有充分考虑地区的差异性，导致各地区银行监管机构所拥有的人力资源与所负担的监管工作量不相匹配。这种情形突出表现在监管办事处力量的配置上，同样是3—4人的编制，各监管办事处之间在所承担的监管任务方面存在极大的不平衡性。以某地区为例，有的监管办事处所监管机构达200余家，所在地存、贷款总量均达数百亿元，而有的监管办所监管机构仅38家，所在地存、贷款总量均不足30亿元，人均监管机构数仅10余家。

　　2.人力资源部门配置的不均衡性

　　人力资源在基层银监部门内设部门之间分布的不均衡性，主要表现为监管部门设置及人员配置与所监管对象的多寡、所承担监管工作量的大小、所面临监管任务的复杂和难易程度的非对称性，以及监管部门与综合部门工作忙闲的不均衡性。

　　一方面，监管部门的设置存在职能过度细分与过度综合并存的现状。由于历史的因素，对同属国有商业银行的工、农、中、建四行的监管，职能划分过细，部分银监局目前还在仍沿用“一行一处”模式;而政策性银行、资产管理公司、邮政储蓄机构和外资银行的监管职能则集中在政策性银行和邮政储蓄机构监管处。由于工、农、中、建四行性质相同，业务结构类似，存在问题也基本雷同，因此对四家行的监管职能划分过细，既没必要，也与银监会关于同质同类监管的精神相左。这种格局的形成，沿革于银监会成立以前人民银行对国有银行与股份制银行分开监管的模式，相对目前的监管格局而言，其不适应性已日渐突出，其直接效应就是容易形成资源闲置、资源重叠和资源浪费。与此相反，政策性银行和邮政储蓄监管处(以下简称政邮处)的职能过分综合，显然也不利于监管工作的开展，不利于监管专业化的锻造，难以适应监管形势变化的需要。特别是随着外资银行进入国内市场的步伐加快，对外资银行的监管任务将越来越重，目前的将外资银行监管与政策性银行、资产管理公司、邮政储蓄机构监管集中由政邮处监管的组织设计将日显其弊端。同时，由于监管形势的变化，一些监管部门如农村合作金融机构所面临的监管任务十分繁重，其监管力量的配备也日显捉襟见肘。

　　另一方面，监管部门与综合部门忙闲程度客观上存在不均衡性。根据经验归纳，监管部门与综合部门在忙闲的时间分布上存在比较明显的反差：监管部门的忙碌高峰大致对应综合部门的低谷;反之亦然(必须说明的是，这种反差也不是绝对的，有时也会出现重叠的情况)。

　　3.人力资源开发与人力资源的管理不均衡性

　　随着监管理念的不断更新，基层银监部门对人力资源的重视程度与日俱增，在引进人才、挖掘人才、选拔人才方面采取了大量积极的举措。通过招聘方式，引进了一批学历层次高、综合素质好的大学生，为银监部门注入了新鲜力量;通过竞争上岗方式，选拔任用了一批年轻优秀的干部;通过开展形式多样的培训教育，加强了对员工的培训;通过开展丰富多彩的群众性活动，激发了年轻干部的积极性、创造性，增强了归属感……但客观地说，这仅仅是人力资源整合的萌芽，在人力资源的开发与人力资源管理方面还存在明显的不均衡性。

　　表现之一：人力资源管理的理念、手段仍相对滞后性。从人员数量和结构方面看，近年来，基层银监部门的人力资源状况的确得到较大的改善。以某银监局为例：在编人数较成立时增长了11.6% ，研究生以上学历的人数由19人增加到46人，占比由14.7%上升到31.9%%.但这种变化基本上仍是一种规模性的扩张，人力资源在内涵式发展方面尚相对滞后。一是对人的管理模式基本上还是一种传统意义上的“人事管理”，而非“人力资源管理”。二是人力资源管理力量相对薄弱，与人力资源规模及发展需要不相适应。一方面，人力资源管理人员数量偏少，工作压力大，使其难以将精力和注意力转移到人力资源战略管理，即构建可持续人力资源的独特的、有价值的人力资源定位管理;另一方面，人力资源管理人员的专业化程度尚不高，与人力资源管理的要求尚存一定的距离。

　　表现之二：人力资源管理三大系统建设的相对滞后性。科学的人力资源解决方案包括三大系统，即“权责平衡系统”、“人力资源激励系统”、“业绩管理与发展系统”。“权责平衡系统”指根据组织发展的目标，通过明确管理模式、进行组织结构优化和岗位描述等工作，进行职位上的权责分解，清晰界定不同组织、不同部门、不同岗位所承担的责任和所赋予的权利，做好"责-权-利"三者的分解、平衡和管理工作的工作体系：“人力资源激励系统”是推动组织战略目标实现的一个重要的工具，激励不仅对于员工的态度和行为有着重要的影响，而且还能够成为一种使当前员工的个人利益与组织的利益保持一致性的强有力工具，其实质是要重点解决两个平衡问题，一是内部平衡，二是外部平衡。内部平衡的基础是岗位责任和权力带来的对组织的影响度，通过岗位评估工具，区分出不同岗位对于组织的相对重要性，从而确定激励的内部序列;外部平衡的解决需要通过市场的手段，获取客观的市场信息，在匹配岗位责任的前提下进行组织内部的比较和对接，确定组织激励的市场竞争能力。“业绩管理与发展系统”的构建是为了保证组织与员工业绩的共同完成和发展，把组织战略目标的实现与员工个人发展目标紧密联系在一起。它更多关注于对员工的业绩管理和能力开发，建立一套完善的绩效考评体系，综合考评组织内不同类别人员的工作业绩、个人能力等各个方面，将绩效考评的结果一方面作为员工绩效工作发放的依据，一方面作为员工晋升、调整的依据，同时也作为员工内部发展通道实施的基础。从基层银监部门人力资源管理的现状看，尽管各银监局先后制定和完善了一系列制度和办法，但基本上还停留在人事管理的层面。在上述三个系统建设方面，尚未真正起步，特别是在岗位分析方面尚属空白。

　　二、人力资源整合基本思路

　　目前，基层银监部门在人力资源配置方面最突出的困难是人员紧张问题：监管部门人员紧缺，综合部门人员更缺;省局人员紧张，分局也紧张，监管办事处的人员与所担当的责任更其不相称。这种人员紧缺的局面，使银监会“让有限的人力资源在监管第一线充分发挥作用” 的愿景与实践存在一定的差距。因此，在目前格局下人力资源整合应立足于基层银监部门普遍人员少、监管任务重、监管环境复杂的实际，确定合适的目标：通过对组织结构的再设计，实现对人力资源的优化配置;通过对人力资源的优化配置，增强监管人员的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，激发创造性，培养一支专家型的监管队伍。

　　由于“组织内资源的配置主要依赖行政机制” ，因此人力资源的整合也主要依赖行政机制，即通过组织结构的再设计，辅以命令、执行、检查监督等手段来更有效地配置人力资源。从基层银监部门人力资源配置的现状出发，充分考虑现行体制和机制的约束，基层银监部门资源整合应遵循“经济性、效率性、协调性、使用性”原则，充分考虑可以投入资源整合的资源要素，充分论证资源整合策略的可行性;要以科学发展观为指导，按照“先横后直、先局部后总体、先初步后完全”的方式，循序推进;要因地制宜，因时制宜，精心设计，务求实用，努力降低整合成本，避免重复劳动和资源浪费。

　　所谓“先横后直”，就是先从银监局机构内各部门资源整合出发，通过对部门组织架构的再设计，实现对机构内部人力资源的初步整合，在此基础上，稳步推进银监局上下级机构之间的人力资源整合。基本思路是：按照同质同类监管的要求，对现行的内设机构组织模式进行再造、革新，并逐步由机构监管向功能监管转变;以监管办事处人力资源整合为切入点，通过改进现场检查模式，加强上下联动等手段，从时空上对基层银监部门上下级机构的人力资源进行整合，发挥整体资源优势。由于基层银监部门人力资源的整合客观上受现行体制、机制的约束，因此，只能是先局部后整体、先初步后完全，循序渐进，而不能不切实际，好高骛远。

　　从整合的方式看，主要需视整合的客体而异。在不考虑调动他人资源(关系资源)为监管目标服务的前提下，充分有效利用基层银监部门有限的人力资源(组织内的资源)，实现监管目标，可以有两种基本方式：一是在既定的资源条件下，使组织目标更好地实现，即充分发挥现有人力资源的效能，多出监管成果;二是在既定的监管任务条件下，尽可能少地占用有限的人力资源，即节约监管成本。

　　三、银行人力资源整合的实施途径

　　人力资源整合是监管资源整合的基础也是核心，因为任何其他资源的整合都离不开人这一第一要素，都融入了人力资源整合的要求。只有人的解放，人的积极性、创造性的充分发挥，才能促进社会经济的发展，才能促进人的全面发展。中共十六届三中全会《决定》明确提出了“坚持以人为本，树立全面、协调、持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”的指导思想，把如何通过激励机制来激发人的积极性和创造性问题提高到了一个事关发展大局、改革大局的重要层面;这也是基层银监部门在现行监管格局下整合人力资源的指导思想。

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