当企业决定招聘人员时，通常是结合该职位条件和要求及现实情况等，从内部配置到外部配置进行优缺点的相应分析;并根据其相对的可能性与比较带来的差异作出选择。用简单的话说：凡事都是两个方面的，问题在于如何把握好其质与量的关系;以及职位说明书与岗位描述的真实配置和合理性。

　　内部配置优点：重要的晋升渠道、达成工作意愿、流失可能性较少、产生更大凝聚力、易于工作承接和沟通：缺点：不易建立职位认同、引起嫉妒与不服心理、产生新的职位空缺、可能造成关系网、容易形成惰性行为。

　　外部配置优点：引入新人新感觉、利于缓和内部关系、会带来新的专业技能、树立企业形象机会、产生举一反三的作用，缺点：不熟悉组织流程、缺乏深入透彻了解、对内易产生抵触情绪、企业文化差异的反应、人力重置成本可能。

　　笔者认为：无论是内部配置或外部配置，都应遵循：事得其人、人尽其才、用其所长的用人原则;并且使企业组织和团队的成员结构更为合理。

　　配置是人力资源的首次开发，即选择合适的人做正确的事，并使其在岗位上得到最大程度的发挥。其最终目的更是促使每个岗位的人员达到组织行动的协调性和效益的优化。可以说，在岗的再培训是人力资源的二次开发，主要新技术、管理知识和技能训练的提升。因此，如何找到内外人力在职位与岗位上的适应、适合、适时配置;是人力成本管理与控制及实操的着力点之一。比如，适合的配置可减少员工流失，从而降低重置成本的可能。

　　笔者的顾问心得分享是，从程序操作和体现成效上，要做到确保团队和成员的质量，应注意：

　　第一点，根据人力规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，充分运用先内后外与内外置换原则，用意在于从制度上逐步达至和增强企业的凝聚力。

　　第二点，以用人专长为重点上岗，即能胜任工作为始发点;并能保持相容度(即工作能位相配与心理素质差异互补)。

　　第三点，在选择人员和提升人员时，应充分考虑的是以他能干什么为基础的，其用人思路不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。

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