2007年，安徽A生物化学股份有限公司(简称A)由于管理经营不善，业绩下滑，大股东A集团把股权转让给B进出口集团公司(简称B集团)。我作为A的一名老员工，同时也是一名副总经理，在内心深处有一种二等公民的感觉。事实确实如此——随后B集团派来的管理人员，对原公司人员表现出强烈的不信任感和控制感。

　　B集团派来了总经理、财务总监、采购总监、人事总监、总工程师等，当时他们可能出于担心销售市场的原因，没有对我分管的产品销售工作进行调整，但是为我增派了两位助手及四位部门经理，我这个分管销售工作的老总其实就是被架空，深深感觉到原本大家彼此熟悉、相互团结、积极进取的销售团队，突然间来了一半的陌生面孔。

　　新团队一到公司上班，就立刻全盘否定原先的管理模式，拿来一整套他们自己的工作方法，这与原来的团队格格不入，老员工以及原先的销售经理纷纷到我这里诉苦的诉苦，告状的告状……我陷入了十分矛盾的境地，如果任此下去而导致管理不善，我承担销售没做好管理的责任事小，公司的整体业绩下滑事关重大!

　　经过思考，我发现改变现状的方法有三个，一是支持老的团队与新的团队对抗;二是支持新的团队打压老的团队;三是从实际情况出发，接受新团队好的建议，但与此同时一方面要让他们了解到：如果想全面提升销售业绩，就不能全盘照搬他们的管理模式，而是要针对A目前的市场状况、客户格局、产品特性等等实际情况来进行调整，另一方面，是我要说服原来的销售经理们摆正心态，虚心学习新团队所带来的管理方法。

　　经过几天的认真思考，我决定采用第三种方法，尽管有几个要好的朋友告诫我当心遭遇“被过河拆桥”——你把销售搞好了，他们来的人完全了解市场情况后就会不要你了……等等。但我始终认为，搞好销售工作，提升销售业绩，把这两支队伍融合在一起团结协作、不分彼此是我的责任，这也是对自己的一次挑战，我也相信B集团领导的战略眼光和管理水平。

　　把第三个方法落实下去确实是很不容易的。首先，我召开了两次研讨会，让销售团队的经理们在一起展开头脑风暴法，统一认识，把自己认为目前销售工作中的好和不好说出来，大家可以畅所欲言。第一次研讨会，我规定大家在发言的时候不说“我们”、“你们”，只能说“我们A”。这次会上大家并不是很踊跃，说的内容也不是很深刻。但是我发现，会后大家的情绪相对不那么激动了，话语虽然少但可能思考的内容多了。

　　随后，我主动把销售公司的决定权尽最大限度下放给两个助手，由他们来全权指挥销售公司的工作。大约又过了两周，我召开了第二次研计会，同样采取头脑风暴法，让大家充分讨论我们的销售工作如何开展。这次的会议很有效果，大家都很积极，发言也不那么有火药味了，大多针对如何做好业务工作展开，彼此的称呼也少了“你们”这个词。