经常往返于中美两地的朋友们会有对比：美国的街道、建筑和机场总是一成不变，除了不同季节花木更替，几年下来景致毫无新意。而中国的城市每次来都有大变化，高楼大厦新机场，从里到外透着“日新月异”。这个现象可以有两种解释，一个是中国的发展比美国快，另一个是我们的建设缺乏“可持续性”，动不动就推倒重来。

　　“可持续性”一直是个短板——我们的房子短命：每年20亿平方米新建面积，但这些建筑只能维持25?30年(英国建筑平均寿命为132年，美国为74年)。我们的企业短命：我国注册的中小企业有4000万家左右，平均寿命仅2.9岁。我们的雇佣关系也与“可持续性”背道而驰，很多企业只着眼当前，把员工当成企业成长的营养残渣，用完了就吐掉。

　　“绿色”，是政、商、学各界新一轮时尚汇演的主色调。现在提出保护外在环境的观点居多，而从社会人文和劳资关系的角度来发掘“可持续性”潜力的说法却很少。斯坦福大学的管理学教授费法在其新作《打造持续性的企业：人的因素》(Jeffrey P.Feffer，2010)中对此提出了有益的思辨：我们热衷保护环境，是因为我们认为树不会选择自己被砍掉，空气和水不愿把自己变脏，北极熊也不会自己决定放弃食物与栖息地??所以作为万物之灵的人就有责任保护树木、空气、水和北极熊。与此相对，我们假设员工自己长着脚，不满意此家的饭碗大可跳槽彼家，不必死赖在一个地方默默承受不合理的工作压力，忍受危险的工作环境，甚至于“被过劳死”。因此，相对于保护地球环境，企业HR环境的可持续性并不能引起重视。同样的逻辑也可以帮助我们思考：为什么沃尔玛(Walmart)和英国石油(BP)这样的巨头可以 左手对外慷慨支持环保项目，右手对内大幅降低员工的薪酬福利，甚至忽视工伤安全以致工人丧生!

　　在缺乏可持续性理念的HR环境中，管理者持有“嫌我这里不好，你随时可以走人”的心理。而员工由于劳动力市场的限制，也许不会立刻拔腿逃走，而是通过其他方式宣泄不满。一家机构日前发布的《2009企业离职与调薪调研报告》显示，2009年中国19个行业的员工离职率由于金融危机而降低，但员工和雇主之间彼此不满的程度却有所上升。职场中人“普遍状态低迷、工作效率降低、工作意愿不强”。美国经济咨询局(Conference Board)最新调查结果也显示：美国员工2009年的工作满意度创23年新低。

　　打造可持续性的HR环境，比较表层的方式是投资员工的身心健康。费法在其文章中列举了大量研究论据支持此观点。例如，加班文化不但对员工本人身体有害，而且影响家庭关系，两者叠加，对绩效很可能是负面影响;再比如在员工健康方面投资可以省下大笔因病假造成的直接工作损失和间接医疗费用。费法特别指出，那些荣登《财富》杂志“最佳雇主”名单的企业，在股票市场上的表现也都领先，说明至少从股价看，争当“最佳雇主”能够推动企业良性发展。

　　推动“绿色”管理的更深层面涉及企业高层的用人理念。中国的企业特别需要警惕粗放的HR管理。有些企业说起战略来头头是道，但是具体执行的路线模糊——特别是人才管理与战略不搭调，只会倚仗财大气粗进行“人才高消费”，大量引进技术和管理人员，却不能才尽其用。当外部环境发生变化，企业战略需要转向时，企业无暇顾及员工的职业生涯调整，使人才贬值。企业转变战略决策也许只需要几天，但是员工调整职业生涯可能需要几年。精耕细作地培养和利用人力资源既是企业盈利与发展的手段，也是企业对员工的责任。一个关注员工培训与发展的企业可以提升员工价值，改变员工的命运，甚至为整个行业持续输送领导人才，这样不但可以提升企业自身的声誉，甚至能够起到促进营销，改善投资者关系的作用。

　　对于很多刚刚度过创业期，或是转型成功、顶着金融风暴活下来的中国企业，能够有精力腾出手“整整人力资源”已经不易，要他们完成从“人事管理”到可持续性“绿色HR”的飞跃，是否痴人说梦?

　　其实未必。套用狄更斯被用俗了的那一句：“这是最好的时代，这是最坏的时代”。也许，这正是一个最好的机遇，推动我们反思延续了百年的管理模式和劳资关系，实践绿色HR创新。