国有企业改制是我国经济发展过程中一个不可避免的主题。从宏观上看，国有企业改制是从国有企业的功能出发，给国有企业以更明确的定位，对国有经济的布局进行战略性调整，从整体上提高国民经济的整体效益和竞争力;从微观上看，改制是国有企业自身发展过程中提高投资效益，发展规模经济，提升内部管理水平的必然途径。很多成功经验告诉我们，要提升企业整体实力，取得核心竞争力，改制是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个流行趋势。

　　国有企业实行改制后建立起现代企业法人治理结构，实行以产权为纽带的多元投资主体形式的股份制公司。改制不仅仅是产权的变更，法人治理结构的完善，更重要的是经营管理理念、模式的变化。现代企业经营管理的核心归根到底是对资源的掌控、开发、组织与利用，而人力资源是我国经济社会发展的第一资源，人力资源是企业可持续发展的基础保障，是企业参与国际国内竞争的核心的资源。因此对改制后的国有企业而言，建立与之适应的人力资源管理模式就显得非常重要。

　　企业可持续发展与人力资源管理创新

　　在当今的社会经济环境中，推动企业发展的战略资源是信息、知识和创新能力。企业能够取得持续收益的最好途径就是开发与利用存在于员工本身的信息、知识和创新力。人的因素是改制企业面临的最敏感的因素，处理好了，会给企业的可持续发展奠定坚实的基础。研究表明，企业改制失败的重要原因之一是将注意力过多地集中在短期财务效益上，而没有从长远战略的层面考虑“人的因素”。在企业改制过程中，如何在企业产权发生变更，投资主体多元化时处理好人的问题，是改制真正能为企业带来最大价值的核心因素。

　　人力资源管理变革在企业改制过程中发挥着越来越重大的作用。人力资源管理的职能由传统的人事行政管理职能向现代企业人力资源管理职能转变，然而，随着改制进程的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障企业的可持续发展。此外，改制不可避免地带来种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机构冲突和资源配置冲突等，这些冲突不能有效解决就必然损害企业核心能力。因此企业改制后的人力资源管理创新无疑是决定企业能否可持续发展的关键因素。

　　国有企业改制后人力资源管理创新措施

　　内部环境是企业实施经营管理的基础，由于改制带来的企业内部环境的变化，已经改变了这一基础，建立在这一平台之上的传统人事管理显然无法完全适应改制成功后的企业可持续发展战略的客观要求。因此，对这类改制后的国有企业而言，人力资源管理面临着新的难题和挑战。改制后，企业的人力资源部门的工作除了传统人事部门负责的档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整、员工日常事务管理之外，更重要的是进行战略人力资源规划、人才配置效益最大化、员工的有效激励以及促进文化融合等工作。因此，国有企业改制后的当务之急应从以下方面做好人力资源管理创新。

　　1、战略性人力资源管理与企业整体发展战略的整合

　　企业改制后应重视战略性人力资源管理，这种管理与传统的人事管理最大的区别就是战略性人力资源管理是不再将对人的管理作为一个静态的、独立的管理环节，而是将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。战略性人力资源是企业发展的主要推动力量，在企业的发展战略制定和重要决策层面均具有显著的积极意义，在一定程度上决定了企业的发展方向。

　　实施战略性人力资源管理首先应对人力资源开展纵向整合和横向整合。纵向整合是将人力资源管理与企业整体战略的整合，纵向整合强调的是在企业制定整体发展战略时人力资源的参与。例如人力资源中长期规划应成为企业整体战略制定中一个非常重要的因素，它注重的是战略对员工的适应，因为员工更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。横向整合是指人力资源管理过程中各项职能之间及各项职能与战略的整合。例如企业的人力资源招聘策略不应该仅仅着眼于解决短期的用工问题，更应该注重人才的长期储备，以满足企业发展战略对人才的需要和企业涉足高新技术领域时对人才的战略储备。

　　2、建立现代企业用人机制，满足企业发展的人才需求

　　改制后的国有企业必须建立科学的用人机制，改革各类人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业做出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，改制后国有企业的人力资源管理需要不断创新，只有清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，为满足客户更高的需求服务。

　　3、建立多维度的绩效评价体系，提高员工整体绩效水平

　　改制前的国有企业在绩效评价方面指标比较单一，评价过程流于形式，评价效果不佳。改制后由于企业的治理结构发生变化、产权发生变化、投资主体多元化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效给企业带来的投资收益。因此建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。笔者认为，国有企业在改制后的绩效评价方面不应仅偏重于财务指标，而应涵盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。科学、系统的绩效评价能为员工奖惩、绩效薪酬的确定、培训内容的针对性、工作改进、评优创先等提供重要的依据。

　　4、加强薪酬激励，调动全员积极性

　　(1)逐步调整薪酬结构，增强薪酬的激励性。部分国有企业，其薪酬结构主要包含两部分，一部分是固定薪酬，约占员工总薪酬的60%-80%，另部分是绩效薪酬，约占员工总薪酬的20-40%。这种薪酬结构中固定薪酬比例偏大，缺乏弹性，绩效薪酬比例偏小，且与员工的绩效表现关联不大，薪酬的激励性差。因此，对于这类国有企业，应逐步提高员工薪酬中绩效薪酬所占比例，并将员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，建立一套“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪酬体系。只有这样，才能打破彻底打破 “大锅饭式”的分配格局，真正调动员工的积极性。

　　(2)重视高管人员长效激励，体现价值贡献。对于改制后股份制企业的高管人员而言，虽然总体收入不低，但重于短期激励，上级主管部门对高管的评价、奖励局限于过去一年的经营行为和财务指标，缺乏长期激励手段的配合。因而，部分企业高管更注重企业的短期效应，这就不可避免出现企业高管人员粗放式管理、消极经营，甚至贪污受贿等现象。改制后的股份制企业应该建立对高管的产权激励制度，推行股权(期权)等中长期激励手段，采用年薪+股权的薪酬结构，这种薪酬结构可以在很大程度上克服单纯年薪制带来的激励短期效用问题，有利于通过经营权和所有权的合一来激励和企业高管，从而最终有利于企业经营业绩的提高。

　　5、倡导文化融合，确认共同价值观

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业可持续发展的不竭动力。企业文化凝聚和焕发员工的归属感、积极性、创造性，得到全体员工的认同与维护。国有企业在改制过程中，员工的观念大多停留在几十年来沉淀的价值观上，对于改制后的经营管理理念、市场经济的规律以及竞争意识等认识程度有限。此外，一些国有企业在改制过程中伴随着企业的并购、重组。由于投资主体的国际化，以及重组带来的企业文化的多元性势必对原有的文化产生冲击。因此，改制后的企业迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是简单的加减法，而是倡导互相尊重、求同存异、兼容并蓄、继承创新的跨文化融合，形成一种文化品牌，并把它内化为员工的价值观和工作行为，使员工个人的目标、行为和命运与企业的命运紧密联系起来，产生强烈的认同感，确立共同的价值观。

　　综上所述，改制后企业要生存，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新格局下人力资源管理的新趋势。当今世界，人才是经济社会发展的第一资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对改制后的国有企业来说，创新的人力资源管理机制有助于吸引、保留和激励人才，从而推动企业发展战略的实现，确保企业可持续发展。