中国有很多"烟花企业"，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。——杨国安

　　HRM：组织能力具体指的是什么?

　　杨国安：组织能力(organizational capability)指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队(或组织)竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性。

　　HRM：企业在打造内部组织能力时是否需要在各个方面都追求最佳?

　　杨国安：优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

　　HRM：如何把打造组织能力与企业战略相结合呢?

　　杨国安：要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力(如创新、低成本、服务等)。

　　HRM：做好与企业发展战略相结合之后，如何来系统地来打造支持战略实施的组织能力呢?

　　杨国安：我认为，支持战略实施的组织能力必须有3个支柱的支撑。

　　第一、员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。如何培养员工能力?企业需要回答以下几个具体问题：

　　1.要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?

　　2.公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?

　　3.如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

　　第二、员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：

　　1.什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观?

　　2.如何建立和落实这些思维模式和价值观?

　　第三、员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：

　　1.如何设计支持公司战略的组织架构?

　　2.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机?

　　3.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?

　　4.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?

　　员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡(balance)，就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强;②匹配(alignment)，就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

　　HRM：企业在打造这三个支柱方面是否有一些工具可以选取， 如何来挑选?

　　杨国安：有的。例如，在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型(也称为胜任力模型或素质模型)、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。

　　这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以"创新"为组织能力的考核体系与以"低成本"为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力。