从当前社会平均薪酬水平来看，电力企业的平均薪酬已处于上游水平，福利待遇也不错。但是，在某些电力企业内部，还是不能打造一个高绩效的工作团队。部分员工甚至还呈现岗位疲劳的状态。其突出表现为：工作缺乏激情、工作敷衍、进取心不强，缺乏责任感、紧迫感和创新精神，情绪低迷，工作积极性不高，得过且过，不学习，不求上进等。笔者在从事人力资源管理研究中，发现这些现象的出现，是因为工作中缺乏一种合理的激励机制。

　　在社会的印象中，电力企业似乎就意味着高薪、高福利，但美国著名的社会心理学家马斯洛的需求层次理论已明确地告诉我们，人的需求是分层次的，满足不同层次的需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但是即使获得满足，物质激励的作用往往是有限的、不能持久的。当人的物质要求在一定高度上获得满足后，他必然转向其他的需求。因此，要调动员工的积极性绝非仅靠物质激励就能奏效的，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意给予员工表扬、认可等精神激励，给予员工成长、发展、晋升的机会。

　　马斯洛认为：人的需求可以从低到高分为五个层次，即生理、安全、社交、尊重、自我实现。需求是动机的源泉，是行为的出发点。需求层次论的意义在于能帮助明确和了解引发人们行为的主导需求，从而进行有的放矢的激励，激发员工的行为指向组织所希望的方向。

　　生理需要(衣食住行)→安全需要(人身安全、职位稳定、健康) →社交需要(友谊、社交)→尊重需要(自尊和被人尊重)→成就需要(事业、分享)

　　管理离不开激励，激励是促进员工积极工作状态的重要措施，那么电力行业究竟应该建立一个什么样的激励机制，才能调动员工积极性，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环中呢?笔者认为应该建立以薪酬激励为基础，精神激励为辅的综合激励机制。

　　一、薪酬激励

　　薪酬是激励的基础，是员工工作价值的体现。薪酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引，保留和激起企业所需的人力资源。一个完整的激励薪酬体系，还应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。广义的薪酬包括岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬以及福利等。报酬公平与否，是影响员工激励水平的重要因素。因而，建立一个合理的薪酬结构对调动员工的积极性有极其重要的作用。

　　目前，随着管理科学的发展，已经由原来的经验管理、科学管理发展到今天的文化管理和知识管理，管理的中心也由物转变到人。管理工具的发展使绩效考核在人力资源管理中的得到充分的运用，考核变成为薪酬激励的依据。但是，电力行业一些非正式员工在享受薪酬激励中往往得不到照顾，然而这些非正式员工可能还处在需求层次的前两个阶段。一些休闲和福利激励产生的效用远不如物质激励。甚至得不到合理激励可能导致不满情绪和工作的怠慢。

　　薪酬激励目前存在着问题：激励政策向正式员工和少数人倾斜，对非正式员工的激励问题是很多企业面临的一个突出的问题。企业之所以聘用非正式员工，主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要，一般具有临时性，企业很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性，也不会为其制定职业生涯规划。从需求层次理论来讲，企业对非正式员工需求的满足只注重了低层次的需求，而不重视较高层次的需要。所以企业对非正式员工采取的激励方式缺乏多样性。

　　二、精神激励

　　人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的"需求层次理论"来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。

　　社会需要，尊重需要，自我实现需要这三个较高层次的需要正是电力行业员工精神激励所要偏重的内容，较好的薪酬，福利待遇对于吸引和留住员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，企业必须从员工的精神激励着手。

　　1、责任激励

　　电力行业创造一个美好的愿景固定的，愿景激励的效果不如责任激励，责任激励也可称为工作参与激励，与员工一起制定年度发展计划、年度预算、年度安全责任。使员工与公司的战略目标时刻保持统一、让员工充分认识到公司对自己的价值认同、社会责任认同。安全供电给社区、给居民带来的幸福保障。让员工时刻保持一个被认同的、被尊重的、有责任的工作精神。

　　2、赋予挑战性的工作

　　没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻，干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。有目的的开展工作轮换，丰富员工的工作内容，使有能力的员工担任责任更大的工作，增加工作的挑战性。并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会，使他们不断的提高自己的才能，增强自身对工作挑战的能力。

　　3、荣誉激励

　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个"百分之百俱乐部"，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为"百分之百俱乐部"成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得"百分之百俱乐部"会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。企业也可以通过文件通报，信息，会议以及网络等宣传媒介，对员工的先进事迹进行表扬，从而达到弘扬正气，在企业内部形成一种奋发向上，你追我赶的良好气氛。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

　　4、企业文化激励

　　以企业文化，企业形象营造良好的公司内部环境。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，是企业全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，他以一种微妙的方式来沟通人们的思想，感情，融合人们的理想，信念，作风，情操，把各个层次的人都团结在本组织的周围，为他们增添动力。 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来激励，可以为企业的长远发展提供动力，使他们为企业发展和实现自我价值勇于献身，不断进取。营造有归属感的企业文化 对企业有归属感的员工将为企业的荣誉而骄傲，为企业成功而全身心投入工作。营造一个温馨的企业环境对培养员工的归属感是非常有益的。企业文化和惯例中一些小的细节同样可以激发员工的归属感。每年的集体度假，送给员工家属的生日鲜花，免费的服装清洗服务等员工福利让员工体会到企业对员工生活的关心，让员工家属增强对其工作的支持。在这样的企业里，员工可以感受到类似家庭温暖，很容易对这样的企业产生感情。员工对企业产生比较强烈的归属感，便更忠诚于这家企业，更愿意为企业的发展付出努力。

　　5、建立学习型组织

　　在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与社会产生一体感。学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。

　　6、自主营造积极的工作氛围

　　在百度公司内部，员工可以穿上拖鞋上班，一些公司程序员周围都是自己布置的工作环境，甚至美国的一些公司还允许员工带着“玩具”来上班。

　　高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。这也正是多年以来人们对员工精神激励研究孜孜不倦的原因所在。

　　员工激励是企业一个永恒的话题。尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。被重视、被肯定、被当回事，是员工埋在心田的激情，挑起这种激情。服务于社会、造福于人民。