在中国企业的中国式管理中，99%的企业人力资源绩效管理几乎都只关注在表面的考核打分，几乎都只关注结果得到的考核分数是多少，几乎都只关注这种考核结果能获得多少的绩效奖金。 几乎不会有人去关注绩效过程的规范和绩效结果的改善，于是，绩效变成无效就成了中国式管理的最明显特征。

　　过去几年中，我曾辅导过多家企业的人力资源管理提升项目，这些企业中，绩效达到60分的人是“骨干”，绩效能够达到50分的人是“优秀”，达到40分就算是“合格”了。那么，这些“骨干”欠的40分、“优秀”欠的50分、“合格”所欠的60分就分别是绩效改善的重点。但是，大多数企业在这些考核分数出炉后，人力资源部把绩效成绩单往老板那儿一放，就会认为绩效已经完成了，至于这些差异分数反应了什么样的问题，应该怎样进行改善?什么时候改善等几乎就无人过问，直到下次再次发生，然后进入绩效无效恶性循环。

　　其实，绩效考核关注的是结果，是评估考核对象“把事做到了什么程度?”，是否做好做到位?是否达成了预订的绩效目标?但在企业中，真正能够“把事做好做到位”的人几乎凤毛麟角。所以，绩效无效的情况就成为众多企业的绩效管理顽症。这时，就一定需要绩效对象根据自己绩效结果及时做出恰当的绩效改善计划，并限期进行改善和提升。

　　所以，企业在设计绩效考核表时，不妨在后面的说明中加上一条：绩效低于80分者必须做出恰当的绩效改善计划，作为惩罚性的管理措施，否则就扣考核总分。这样，才能让人主动改善和提升。