国际惯例是根据层次结构增加了可变薪酬的部分，使其比例更高。这意味着，在高级别层次的员工，薪酬的可变部分可能高达整体薪酬的50～60%。

　　在我之前的文章中，我们一直在讨论对于员工的年终绩效考核。在这篇文章中，让我们来看看薪酬与绩效挂钩的问题及其挑战。

　　薪酬与业绩挂钩的做法已经有一段时间了。然而，新的地方在于——薪酬与业绩挂钩的比例和方式，在这种方式下，围绕业绩的不同组成部分，薪酬有着同样的结构。我们都知道定期加薪和奖金的制度体系，通常以这样的方式设计——员工的业绩是按比例获得奖励的。在最近几年里，随着浮动薪酬的引入，薪酬与业绩挂钩的概念已经呈现出了全新的层面。

　　绩效工资

　　绩效工资是指那些根据员工所产生的工作数量或质量来支付报酬的任何薪酬支付补偿的方法。可变薪酬计划也是绩效工资计划，主要为了让员工的部分薪酬处于不确定的状态，成为风险工资，给予员工赚取额外报酬的机会。收益分享计划是团队激励计划——创造一个共同的目标，鼓励许多或所有雇员来共同努力，以实现生产力的目标。股票期权计划是给予员工一种权利——在将来某个时间以折扣价购买公司股票。依据更高的贡献绩效来获取更高的薪酬，这样的薪酬哲学将以企业业绩和个人业绩来计算。面对这一体系，有许多挑战，其中包括员工对于薪酬的态度、业绩衡量方面的困难、心理契约、缺乏弹性、信誉的重要性、工作满意度、压力，以及内在驱动力的潜在减少。概括而言，可归纳如下：

　　1、“只做那些能挣到钱的事情”的综合症：薪酬与那些特定的绩效指标联系越是紧密，就越容易使更多的员工把重点放在这些指标上，而忽略其他重要的工作组成部分。

　　2、绩效衡量的难点：评估员工的绩效是经理所面临的最棘手的任务之一，尤其是当评估用于分配奖励时，雇员和他的经理之间的关系可能会产生不利影响。

　　3、合作精神方面的负面影响：如果员工认为，某些信息将帮助其他人获得成功，他们将拒绝向同事透露相关信息，这在公司内部会形成不健康的竞争。

　　4、信誉差距：员工往往不认为绩效工资是真正公平的或他们能真正获得绩效奖励。

　　5、工作的不满和压力：绩效薪酬体系可能会带来较高的生产效率，但也会产生较低的工作满意度，给员工创造充满压力的环境。

　　6、内在驱动力的潜在减少：绩效薪酬体系可能促使员工做的一切努力都是为了那些得到许诺的金钱奖励，在此过程中将扼杀他们的才华和创造力。

　　应对绩效薪酬体系的挑战

　　恰当地设计绩效薪酬体系能够为管理者提供一个使员工的利益与公司利益保持一致的绝好机会。绩效薪酬计划不太可能达到预期的效果，除非补充人力资源计划在同一时间执行。

　　1、适度地将薪酬与绩效相挂钩：几乎没有案例能够表明，管理者能够根据一个预先设定的公式或标准来确定支付员工的合理性。

　　2、建立员工信任：如果管理者有劳动关系不佳的历史，或者组织具有克特思罗特文化，对员工的关心不够，那么，即使是最佳设想的绩效薪酬计划也可能会导致失败。

　　3、推进绩效创造差异的信念：一个企业如果不创造一种绩效创造差异的氛围，那么它可能最终会形成低绩效的企业文化。

　　4、运用多层次的奖励：因为所有的绩效薪酬体系都有积极和消极的特点，针对不同的工作情况，提供不同类型的薪酬激励，可能会比依赖单一类型的薪酬激励产生更好的效果。

　　5、提高员工的参与度：当员工不认为某个薪酬计划方案是合理的，他们通常会尽一切可能来破坏这个方案。

　　将薪酬与业绩挂钩的战略已经在世界各地的许多跨国公司中实践着，而且整体薪酬结构的组成已经被拆分成了几个组成部分。国际惯例是根据层次结构增加了可变薪酬的部分，使其比例更高。这意味着，在高级别层次的员工，薪酬的可变部分可能高达整体薪酬的50～60%。对于在中国企业工作的目前的以及未来的员工而言，现在是时候调整自己以适应这一概念，并开展相应工作的时候了。

　　以上由人力资源管理师考试网整理