绩效管理是20世纪十大管理难题之一， 说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是，我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因，在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡。如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”，则企业绩效管理推行一定事半而功倍。

　　一 考核全面性

　　企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核;不能因为他有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整;

　　二 目标责任性

　　目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样?只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。

　　三 过程重要性

　　绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。因此，优秀经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。因此，绩效实现的过程有时比结果更重要。

　　四 考评激励性

　　绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水，炒员工鱿鱼…这样的考核目的是要不的。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。如：绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。

　　五 体系完整性

　　绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划---绩效诊断---绩效辅导---绩效考核---结果应用---绩效改进，是环环相扣的。并要做到不断的PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。

　　当然，企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关，在此不再熬述，在后续的文章为大家一一剖析。但如果绩效体系在实施中做到了“五性”，关注了“五性”，则企业一定会产生“五更好”即：企业业绩更好---经理能力更好---员工士气更好---团队协作更好---经营发展更好。

　　下面，附笔者为一家集团公司营销中心所做的绩效管理体系，供网友参考。

　　某某车轮企业有限公司

销售项目经理绩效考核管理办法

　　第一章 总则

　　第一条目的

　　为进一步建立和完善销售人员的绩效考核体系和激励约束机制，提高销售人员的工作积极性，对销售人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进公司与员工共同发展，特制定本办法。

　　第二条原则

　　公司绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、销售提成、奖金等与考核结果紧密结合。

　　第三条适用范围

　　本绩效考核管理办法适用于公司项目销售经理和销售人员。

　　第二章 考核指标体系

　　第四条 考核对象

　　公司项目销售经理及全体一线销售业务员、辅助内勤人员;

　　第五条 考核指标

　　绩效考核以KPI与CPI为考核导向，各项目销售经理岗位考核指标与权重分布如下：

　　一 国贸项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布

　　1) 国贸项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布：

　　① 车轮销售数量 (20%)

　　② 车轮销售额完成率 (20%)

　　③ 销售额增长率(同期对比)(15%)

　　④ 项目销售成本 (15%)

　　⑤ 模具开发成本 (10%)

　　⑥ 新客户开发数 (10%)

　　⑦ 新客户销售额 (10%)

　　2) 国贸项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布：

　　① 车轮销售数量 (25%)

　　② 车轮销售额完成率 (25%)

　　③ 销售额增长率 (20%)

　　④ 新客户开发数 (15%)

　　⑤ 新客户销售额 (15%)

　　3) 国贸项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布：：

　　① 团队协作能力 (20%)

　　② 工作责任心 (20%)

　　③ 沟通协调能力 (20%)

　　④ 客户服务精细化 (20%)

　　⑤ 自主学习能力 (10%)

　　⑥ 货款回笼天数 (10%)

　　二 配套项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布

　　1) 配套项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布：

　　① 车轮销售数量 (20%)

　　② 车轮销售额完成率 (20%)

　　③ 销售额增长率(同期对比)(15%)

　　④ 项目销售成本 (15%)

　　⑤ 模具开发成本 (10%)

　　⑥ 货款回笼达成率 (10%)

　　⑦ 新客户销售额 (10%)

　　2) 配套项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布：

　　① 车轮销售数量 (20%)

　　② 车轮销售额完成率 (20%)

　　③ 销售额增长率(同期对比)(20%)

　　④ 项目销售成本 (15%)

　　⑤ 货款回笼达成率 (15%)

　　⑦ 新客户销售额 (10%)

　　3) 配套项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布：：

　　① 团队协作能力 (20%)

　　② 工作责任心 (20%)

　　③ 沟通协调能力 (20%)

　　④ 客户服务精细化 (20%)

　　⑤ 自主学习能力 (10%)

　　⑥ 招投标专业技能 (10%)

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