“金三银四”招聘的旺季，有人招聘，有人跳槽。面对众多的跳槽大军，企业如何选到合适的人才，成为HR的一项重要使命和技能。好的人才往往不是培训出来的，而是招聘来的，笔者根据多年工作经验总结出学步期民营企业选才的“三个定位&六个关注”。

　　三个定位

　　选才的三个定位是对企业而言的。首先只有定位好企业才能明确企业需要什么样的人才，才能在招聘、笔试、面试的时候明确企业对人才的关注点。三个定位是指：企业制度管理阶段定位、管理方向定位、管理平台定位。

　　清晰的定位企业制度管理阶段，有利于挖掘所需人才的特质。人无完人，人才也同样不是面面优秀，所以企业要善于依据自己的发展阶段，选择合适的人才。学步期的民营企业在管理上有制度化管理的启蒙、制度化管理的起步、制度化管理推进和制度化管理僵化、制度化管理提升五个阶段。企业A从无发展到目前的5000万的规模，2009年就开始引进职业经理人并经历了几个职业经理人离开的过程;企业B也从创业到目前的5000万规模，现在开始引入职业经理人。这两个企业都是从创业发展到5000万元的规模，但企业A的创业者经历和几个职业经理人合作的过程，懂得合作相处的基础原则，创业元老和家族人士经历了制度化管理的启蒙和制度化管理的起步，企业有了一些制度并得到初步的推行，企业员工得到初步的制度管理的思维改变，企业B没有经历这样的过程，需要从制度化管理的启蒙开始。不同制度化管理阶段对招聘人才的要求就不同。企业A招聘的人才要更多关注其思维高度和规划能力，同时关注沟通能力和执行能力;企业B要更多关注沟通能力和执行能力，同时关注规划能力。因为企业A是原有基础上的提升，所以思维高度和规划能力很重要，企业B是打基础，所以沟通能力和执行能力很重要。

　　管理方向的定位。管理方向是指家族创始人的管理定位，是找助手还是找一个方面的操盘者甚至全面操盘者。很多家族企业的创始人不擅长管理，或者企业做到一定程度的时候感觉很累就想找个人来帮帮自己，所以这个时间就要好好的定位是替代者还是助手。替代的就需要找个善于决策并敢于决策者，助手就需要找有思想、有策略并善于沟通的人。一个服装企业的老板，擅长业务开拓和研发，管理方面却优柔寡断，所以很希望找个管理的替代者，去管理公司的事务。后来找了个同样性格的人，大事小事都向他请示汇报，等待决策，结果不但没有腾出自己的时间，反而牵扯更多的精力。

　　管理平台的定位。管理平台是指股权的分享。如果定位在自己拥有股权，就不能够找有创业欲望的伙伴共同发展，因为再好的薪酬激励制度也泯灭不了心中创业的梦想。

　　六个关注

　　“六个关注”是指对人才的六个方面的关注：关注企图心，关注价值观，关注职业背景，关注承压能力，关注融合能力，关注培养能力。

　　关注企图心。不同的企业面试的要求不同，关注的重点不同，甚至同一个企业不同的面试人要求也不同。学步期的民营企业第一关注点就是：企图心。学步期的民营企业的竞争优势是什么?技术?人才?管理?不同的企业不同的答案，但归结到一点就是这个阶段企业的优势肯定不是管理，而是创业者的热情和员工干事情的动力。动力本源如果来自于单纯的物质，不会持久，来自于对成长的渴望、发展的渴望就能够持久。在创业初期或者说事业的初期没有全身心的投入，没有全力以赴，没有干劲，追求生活的享受很难成功。所以企图心是必须关注的，只有那种希望成就企业并成就自己的人才，希望能够通过自己的能力来创造更大的平台的人才才是学步期企业需要的人才，当然也需要关注企图心是通过成就企业来成就自己，还是只想成就自己，体现自己的价值，两者有本质的区别。

　　关注价值观。一个企业的发展需要价值观的引领，需要企业文化的塑造和传承。有一个猫鼠演义的故事：猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔跑来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊!”主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。后来主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。主人又去问猫们。猫们说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗?”于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。但是这时，其中有一只猫说：“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自创门户，自己抓老鼠给自己呢?”于是有些猫离开了主人，开始自己创业做主人之路。所以民营企业的发展之路是要用有效的企业文化和机制形成企业的核心竞争力。企业文化就是一言一行，就是价值观的体现，志同道合者才能够相互成就。

　　关注职业背景。在不能够进行有效测评的情况下，对职业背景进行严格的审查和详细的询问是比较可行的办法。现在的职业背景有水分的很多，能够区别的标准是详细询问其实际操作的案例和具体的细节。笔者曾经就面试过猎头已经面试的候选人A，从职业经历、面谈职责等方面来看都比较符合职位的要求，审核离职证明和电话背景调查也没有问题，当在细节面谈的时候，操作环节就比较含糊，疑问产生，到原单位现场调查，就发现职业背景被美化，职业跳槽者。关注职业背景还需要关注其曾经的工作时间段的经历，如果有两年左右以下换工作的经历，这样的职业背景学步期的民营企业慎用，甚至直接不用。

　　关注承压能力。民企的压力不单纯是工作量上的，很多时候来自流程、部门和人际关系上的，一个优秀的民营企业职业经理人不单纯是工作流程上的能力，很多不成功的经理人就是承受不了压力，民企的前途是光明的，道路是曲折的，必须经历一个艰难的过程。

　　关注融合能力。新引进的人才和元老的冲突是难免的，和企业现有的冲突也是难免的，退一步讲没有这样的冲突，这个人才的作用也就要大打折扣，人才的冲突和融合的能力需要关注，很多人才有种高傲的心态，难以融合，不但在行动上不融合，言语上也不融合。曾经有一家企业在高速发展中，引进一职业经理人，该职业经理在难以发挥的情况下，和老板沟通，挖自己以前带领的团队来替代现有团队，老板同意并操作成功。当企业发展超过该职业经理人能力的时候，老板引进新的人才，该职业经理人愤而出走并带走原团队，该企业陷入混乱，错过发展时机。

　　关注胸怀和培养能力。老板的胸怀和眼光影响职业经理人的胸怀和眼光，在机制还不够完善的学步期的民营企业，很多老板的眼中只有那些他看得到贡献的人才，所以职业经理人会围绕老板来工作，但这个绝对不是一个企业的长远发展之本。企业的长远发展是靠机制，是靠团队，是靠能够培养和复制的人才，因此学步期的民企引进人才时要特别关注是否能够有胸怀培养人才，是否能够培养其他的人。一个企业引进一位生产厂长，入职后靠其自身管理能力使生产效率提升、质量提升，但他不注重人才的培养，企业发展到一定程度的时候对其依赖性越来越大，而其情绪也大，时有怠工，企业的生产也成为一个瓶颈，企业老板进退两难。

　　学步期的民营企业做好企业定位和把握好人才引进的关注点，是成功的第一步，同时要不断地学习和优化企业内部管理，提升企业的管理水平，改善人才生存的环境，不断地优化流程和内部的沟通环境，由对人才个人能力的依赖变成团队能力，不断打造核心的竞争力，学步期的企业升级即可成为现实。

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