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2019年人力资源管理师考试大纲重点试题34

时间:2019-07-12

为了帮助考生系统的复习,全面的了解的相关重点,小编特编辑汇总了,希望对您参加本次考试有所帮助!

: 组织变革与行进中的

 人力资源体系构架的科学性及可行性与否,昨天已经谈到了是否指向核心能力和是否有利于核心业务流的改进是其检验基础。今天,再展开来谈谈我的看法。科学性来自于是否人力资源体系能够指向核心能力,从而指向战略目标。因为核心能力本身也是为战略目标服务的(昨天已经谈到)。可行性是指您的体系是能够实现的,能够保证您的培育和企业的核心能力战略目标实现的。这个比较深入的就是之间的勾及关系、逻辑关系、支撑关系的成立。从这点上讲,科学性应该是包含可行性的。

对于体系的最终检验,我觉得要看体系是否能够使员工的行为能否形成一个自动自发的机制。这种行为指的是有效的行为,就是基于通过战略链条分析出来的核心能力的行为。这种自动自发机制一般需要有几种机制的存在:第一个是激励机制,第二个是约束监督机制,第三个是竞争淘汰机制,第四种是拉动提升机制。也就是说,进入企业也就是进入体系的员工,他知道自己能够用什么样的行为来什么样的事情,做得好将会是什么样的结果,做得不好又会受到什么样的处罚,消极对待又会有什么样的后果,做得特别优秀会有什么样的回报。毕竟,企业里面期盼上进的员工居多,所以这种体系能够在企业里面形成一股正气。

关于架构体系的资源支持,我想,需要以下几个方面:第一,作为企业需要有个能够写在纸上的,大家读起来比较激动的,在战略研讨会上讨论大家又有信心实现的战略。第二,作为企业,能够看到较远的未来。第三,需要和管理团队的一把手统一思想。这点很重要。我的做法是,也就是昨天谈到的,在诊断企业的现状、理解企业的战略、分析企业的战略链后提成架构思路。但是,还得保证这个思路的激动人心和可实现的特点,让一把手看了之后,觉得是可以为为企业的战略目标实现提供支持的。可实现则是通过专业的架构体系来达到。比如,最后我们可能分析到创新是企业的一个核心能力,那么要有就这个核心能力适当展开的一些管理活动。第四,就是作为系统架构者本人,需要对企业比较的熟悉,对企业的问题要把握的准,要去赢得个各系统老总们支持的思想,但并不一定是明说出来,只要不反对就可。当然,自身的专业性沉淀也是必须的。

在进行体系架构的时候,有一个必须要面对的问题就是:权力的再次分配,习惯的重新改变。这些问题如果得不到企业老板和一把手的支持的话,就会是个大问题,如果能够得到他们支持的话,问题就不会显得那么严重。关于企业文化的影响,关键是前期的引导比较重要。

记者 :群里面从事房地产的HR较多,所以对房地产行业人力资源管理比较关心!刚好结合你目前这家企业,重点介绍一下目前公司在人力资源管理上的成功经验,谢谢!

思想马 :昨天我也谈到了房地产企业人力资源管理遇到的问题。由于外界的影响,现在很多房地产企业开始了自身的管理举动。可以说,房地产企业现阶段的管理改革更多的时候,就是围绕应对外界环境来展开的。这可能会遇到一个管理误区:由于需要解决的问题过于针对,会缺少长期性的体系架构思想。

比如,由于房价的下跌,成交量的萎缩,房地产企业的财务费用的包袱越来越大,成本的压力加剧。这时,很多企业提出来开放周期和成本控制方面的改革思路。这当然是无可厚非的。我的观点是,作为HR的经理人,仍然要“着眼现实问题,着眼未来发展”,可以将这两个方面的关注点作为管理的重点,但是,从更大一方面讲,仍然要在整体系统之中。具体如何去架构,我的思路就是昨天和今天谈到的。进行战略链的分析是基础,在作这个基础的时候,就是在针对企业做了。

也就是说,这个思路对房地产企业也是非常适合的。

记者 :企业文化是本群内最受关注也破有争议的话题!有人说,企业文化是企业的灵魂,你怎样理解这个魂?古人云:上下同欲者胜!在企业中你如何理解这个欲?请谈谈:企业文化体系包含了哪些内容?在企业发展的不同阶段,企业文化的建设应该怎样相结合?你是具体用过哪些措施去如何推动企业文化建设?你认为一个企业的企业文化考核指标用什么来衡量?给大家分享一下目前企业文化的误区有哪些?要搞好这项工作在企业的分工是怎样的?均承担什么角色?谢谢!

思想马:再补充一点,关于“核心**”思想的问题。我提到比较多的如:核心能力,核心员工、核心流程等等。我觉得核心的东西如同您滚雪球开始用的那个“实球”(引导球)。当最开始这个实球很小的时候,您可能会觉得雪球滚得很慢,当您的这个实球很大的时候,您有会发现很难将其他雪吸起来,更不就滚不了。只有这个引导实球合适,才能滚出又大又好的雪球,其他“散雪”才能牢牢的凝聚在这个实球周围。我认为,做HR高级经理人,很多程度上就是要捏好这个引导的实心球。

现在回答第六点。关于企业文化,我的理解比较朴素:就是大多数员工所保持的一致的行为、思考方式和精神面貌。也就是俗话说的:心向一块想,劲向一块使。

从理论上讲,企业文化包含的东西很多。企业文化受企业创业阶段的核心行为、企业所有者本身的价值观、企业发展过程中的一些历史事件影响较大。但是,企业文化是可以培育和引导的。这种一致的行为、思考方式和精神面貌可以通过以下几个方面的工作来总结、提炼。第一,提炼企业的战略链,挖掘出要实现战略企业所需要的核心行为。这个好处就在于,能够让所有的员工更好的理解这些行为、方式的必要性,不会感觉企业文化仅仅是口号,因为这些行为和方式其实是保证企业战略实现的。其二,帮助管理企业所有者的价值观和行为。一般开明的企业所有者,在关起门的时候,是能够接受HR高层经理的一些建议的。我们可以告诉企业所有者,在企业公众场合中,您的哪些行为是不应该的,哪些行为是需要作秀的。其三,就是分析企业成长过程中的一些优秀的历史事件。其四,就是提炼企业的创业故事。第三和第四点,很多企业都这样做了,所以只提一下。

企业文化建设和企业阶段的结合,其实我们在进行企业战略链分析的时候,在很大程度上就已经考虑到企业发展阶段的影响。当然,在企业创业初期,老板的身体力行,在企业的成长期,团队领导的身体力行,在企业的成熟期,企业制度的引导,分别会占有较大的比重。

我将企业文化建设叫做企业文化工程。为什么叫工程?因为工程有个特点,就是立足当前,功在千秋。也就是说,企业文化工程是个系统工程,这种系统性不但表现在要有企业发展历史中提炼出来能够保证企业未来发展的精神和要素,也包括着眼于未来从现在就开始培育能够更好完成未来目标的精神和要素,还包括要于当前的企业文化现状相适合,还要保证能够被大部分员工所理解和支持。这种难度大家是可想而知。

企业文化工程有两个非常重要的过程。第一个过程是提炼过程,这个过程,让我们知道企业的文化是什么?这个前面刚刚已经回答了。第二个过程是培育和固化的过程。这个培育和固化的过程个人认为可以通过我们的管理体系来达到。就是通过企业的管理体系,如制度、流程、宣导平台,让员工知道企业文化是什么,企业期望员工拥有什么样的行为。如果您按照这个行为来行事,那么您就能够得到企业的正激励,如果您没有按照这个行为来行事,那么,就会被约束。具体的战术操作其实有很多,但是只要有一种思想:在架构所有制度和体系的时候,有引导员工行为的思想,并且将这种思想接入到制度和管理行为之中,通过不断的强化,这就是在做企业文化工程。

关于企业文化考核的指标,我不认为有必要专门来设定企业文化的考核指标。因为在进行管理体系架构的时候,就已经把企业文化的思想移植了,那么,在进行制度和流程的监督,在进行管理行为的考核,在进行员工工作成果考核的时候,本质上说已经在考核企业文化了。

可以说,在我看来,因为文化的影响力无处不在,所以您在架构体系的时候,也要使我们的文化引导的思想无处不在。

我认为,任何的管理活动或者人力资源的几大模块,其分界本来就是不清晰的。也没有必要认为的将企业文化和其他管理活动分裂开来。

关于目前企业文化的误区,我认为有三个非常普遍的情况,第一个是为企业文化而企业文化,没有系统的思想。大家都说企业文化好,于是企业领导也就想企业文化一下。其企业的精神、员工行为准则很多时候是自己空想出来的,没有和企业的过去、现在、未来结合。第二就是视企业文化而不顾,不关注企业文化。认为制度制定好了一切就OK了。第三种是认为企业文化就是对过去历史事件的提炼,没有将企业文化建设和企业未来的战略发展结合起来。所以,长久以往,可能会使企业文化和企业战略割裂。这种现象也不少。

企业文化工程既然是个工程,就是企业上上下下要做的事情。其实,上面的回答也或多或少谈到了这个。一般的分工,我想,大家应该很清楚。我只想提一下的就是,越是高层的企业领导者,越需要管好自己的口,管好自己的手。因为自己的口和手没有管好,如果做与企业文化相违背的事情,其对企业文化工程不利影响是非常巨大的。

做为各级管理者,也需要培育起一种习惯,就是每次开会的时候,一定要表扬具有企业倡导的那些行为的员工,这其实也是企业文化的培训,这种培训比严肃的企业文化培训更加重要。能够给更多的员工传递一个信息:哪些行为是企业所倡导的。

记者 :7、最后一个你感兴趣的方面是变革管理,首先你认为企业在哪些情况下需要变革?人力资源在变革中充当了什么角色?通常情况下,变革会遇到哪些阻力?你又是如何化解的?在你的经验中,你是企业中被动变革还是主动变革?在变革管理中,你是如何培养自己的预见力的?在企业的孕育期、求生存期、高速发展期、衰退期、蜕变期,请谈谈变革上有着重点有什么不同?在请你给正准备变革或需要变革的公司哪些忠告?谢谢

思想马 :这个问题很棘手。其实变革管理本身有很多微妙的东西,而且也是与企业现状关联最为紧密的管理活动。

企业的变革其实有三种:其实,是革命。休克疗法和彻底换血属于改种。其二是一般变革。就是进行组织架构的较大调整,业务流的较大重组,伴随着的部分人员的调整。其三是管理调整。就是一般意义的组织架构的调整和业务流程的调整。

其实,对于任何一个企业都需要变革,至少要保证一种变革的思想。比如我们经常谈的PDCA循环,通过C,在经过A,进入一个新的PDCA循环。这就是一种变革的思想。比如我们的绩效分析会议,找出我们的绩效本身出现的问题,进行分析,总结经验,找出更好的改进方法,这也是变革。

人力资源在变革中充当的角色是很重要的。首先,人力资源作为企业的绩效信息处理中心,对企业整体的经营状况是非常熟悉的,当企业当前状况不佳的时候,要充当一个变革发起者的作用。其次,人力资源作为企业管理行为规则制订者或者建议者,可以承担变革规则制定者的角色。这点比较难理解。就是说,在日常管理中,我们可以形成一种检讨机制,比如说,半年一度的经营检讨会,用头脑风暴的办法,大家来提问题。当这个会议变成一种例行的机制的时候,变革的阻力也会少。其三,人力资源高级经理人应该是变革的推动者,或者叫障碍的清除者。通过培训,力图扫清理念障碍,通过提供可行的建议,扫清高层的信心障碍,通过思想工作或者企业政治手段,扫清其他系统高层的观念障碍。

我的职业定位是:主动为企业提供更好的管理体系来体现自己的价值。我认为改进的力量是非常巨大的。

我认为预见力来自于对企业现状的充分认识,对企业战略的充分理解,对企业文化的充分解读,对企业政治的充分剖析。

企业不同寿命周期,变革的方向确实不同。诊断一个企业是否需要变革,可以从以下几个方面来看:企业的外界市场环境是否发生了剧烈变化?企业的产品结构是否有了调整?企业的战略目标是否有了变化?企业的寿命周期是否进入一个新的阶段?企业的员工结构是否发生了变化?企业的生产力水平是否发生了变化?等等。企业的寿命周期的变化,是企业需要变革的一种重要条件。比如,在企业孕育期,企业可能对未来充满着“幻想”,企业变革的重点可能是寻找机会的能力;企业求生存期,企业的生存压力可能较大,企业变革的重点可能是效率和市场的反应能力。企业的高速发展期,变革的重点可能是跨区域垮产品跨客户管理能力提升方面。在蜕变期,企业一般会用收缩战略,企业可能会对成本的关注。总而言之,企业变革应该立足于企业的本身的战略、企业所处的现状、企业的文化。

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