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： 用激励保留企业人才

 人才危机不仅给企业带来困难，更带来了机遇。日本企业就是在人才短缺环境下开始研究有效的激励逗留员工的管理方式，包括闻名于世的丰田管理模式

过去的一年中，不仅国企、民企遇到严重的管理人才短缺，不同行业在华经营的跨国公司也发现人才问题，特别是令人焦虑的中层管理人和职业经理人跳槽和流动现象，给公司持续发展带来了巨大的挑战。过去几周中参加了一系列不同类型企业管理和领导力课程培训，发现几乎所有的企业都在探讨一个让人头疼的问题：如何吸引、培养、激励、逗留企业精英和人才。

人才问题之所以在2008年变得尤为突出，受到多种复杂环境因素的影响。首先，中国国内市场在过去5年间迅速成熟，不同类型的产品替代物迅猛增加。产品竞争的背后和实质是人才之争； 其次，不同行业的跨国公司纷纷进入中国，整个中国市场有如战场，企业间拼命争夺人才，扩大市场份额，提高股东回报。美国次贷危机和经济衰退的出现使更多的美国公司更加重视中国市场的经营业绩，为不景气的总部补充原料。这给跨国企业迅速发展本土化人才施加了更大的压力； 第三，大批中国企业正走向国际，海外上市和投资的过程发展之迅速，给极为缺乏国际化管理人才的国企和民企造成巨大压力，只好到跨国公司和国内名牌企业高价挖人； 第四，市场上失衡的人才供求关系给中国企业和跨国企业管理人才的心理带来重大冲击，提升了他们的心理要求和自己对未来事业的期望值，加速了员工流失率，给企业经营带来了重大的消耗和创伤； 第五，国际猎头公司和人力资源咨询公司也蜂拥进入中国，仅在上海，据说国内外猎头公司就有上千家。猎头公司的出现加热了企业间人才大战的温度，更加速了人才流动的速度。

在这种人才大战的态势下，中国企业领导者必须认真探讨企业在未来时间里如何发展人才、挖掘人才、培养人才、逗留人才，对企业整体战略进行一个全方位的反思。历史经验值得注意。半个世纪以前日本经济腾飞之时，人才短缺问题比中国现在还严重。但是，人才危机给日本企业带来困难，更带来了机遇。日本企业开始研究有效的激励逗留员工的管理方式，闻名于世的丰田管理模式就是在这个大的人才短缺环境下诞生了。

企业如何制定自己的人才策略？

企业的领导者如何平衡产品竞争和人才竞争之间的关系？企业怎样摆平经营短期营利目标和企业长远人才发展规划的矛盾？企业采用什么具体方法发掘并保留精英人才，降低员工的流动率？这些问题是每个领导者都要认真思考和回答的问题。

第一， 人才问题不是简单的技术问题。

人才问题是企业的战略问题，企业最大的人力资源总监是企业的第一把手。通用电气成功原因之一就是CEO杰克？韦尔奇本人对人才招聘、培养的高度重视。

第二， 人才问题必须和企业文化和治理结构结合起来。

企业的一把手十分重要，但企业的人才文化和激励机制更为重要。领导者在企业的时间是有限的，企业的文化、制度和机制才是保障企业不断吸引、发展、逗留人才的关键。通用电气不仅仅因为有了杰克？韦尔奇才有了人才。通用成功的关键在人才文化、治理结构和激励机制。

第三， 导致人才流动重要因素之一来源于离职者的直接上司的行为举止。

在中国，很多企业的老板没有领军人物的风度和素质，他们只会发号施令，不会激励感染。因此，直接上司的领导风格、素质、品行品德给你的直接下属去留起着决定性的作用。员工会因为企业的品牌而进入，也会由于老板的蛮横无理而离走。

第四， 北大国际MBA和跨国公司的员工离职调查表明，员工离职另外一个重要原因是企业在发展过程中没有能够给员工，特别是专业人才，提供一个持久的职业发展平台。

中国白领员工对职业晋升十分敏感，对自己的前途抱有很高期望。很多员工离职通常是因业务压力过大，而又认为得不到与自己巨大身心投入匹配的物质和精神的获得。长期的体能和知识消耗最终导致工作生活不合拍，心理脆弱。

第五， 中国企业员工十分重视经济回报。

特别是在金融改革、住房市场、全民进入小康的今天，企业员工对报酬、福利、奖金等因素十分重视。不论外资企业还是国有企业，不重视合理的经济回报，不能给予员工、专家、经理以超过市场平均值的回报，很难招到并逗留一流人才。很多企业在招聘人才上不惜花费巨额成本，因为他们知道对人力资本投资从长远观点看是会得到高于任何其他形式的投资回报率的。