当前位置: 主页 > 资格类考试 > 教师资格证 > 常见问答 > 技巧心得 > 正文

人力资源经验分享:一个企业教练的思考发表时间:2019-06-11
题外话:今天偶然浏览了一篇网上发表的具有教授、博士、研究员等头衔的专家学者的题为《如何建立优秀的企业绩效文化》的文章,文中全面探讨了企业文化对企业绩效的影响及作用、创建企业绩效文化的途径和以绩效为导向的企业文化思路。文章很有广度和深度,但感觉仍然还是停留在理论探讨、方向指引等层面。究竟怎么来实际操作,这也许是理论界人士仍在困扰的课题吧。这一下子引发了我对企业教练技术目前还未广为人知的现状的忧心,同时也使我顿生传播教练技术使命的迫切感。

一.绩效管理导入阶段的困惑案例

A公司原来的工资制度较落后,欲引进绩效管理调动员工的积极性,现推行了工资制度改革方案,将原有的工资总体水平整体提高了15%,但拿出了工资总额的30%作为绩效工资进行考核,结果部分干部和员工的意见都比较大,请分析可能存在的主要原因和解决办法。

原因分析:

1.员工负面心智模式起了作用。关注的重点是没达到指标时,个人收入将减少0—15%;良好心智模式被压制住了,他们不愿或不敢考虑超标时会增加0—15%的收入。

2.没设置导入心理适应期。

3.没有导入理念宣惯、接受期。

企业教练的解决方案建议:

1.各级管理人员成为教练型领导,改变原来正常列车火车头的角色,把自己置身于列车的尾部,去推动整个列车的前行。方法上则是,从建立良好的心智模式入手,靠有效聆听—正确区分—动力对话—合理挑战—实时鼓励—及时支持,这样一个循环往复、不断提高的过程支持员工去争取高绩效,拿高工资。

2.根据公司现有业绩导向理念的接受程度,重新设置13个月的心理适应期,其间,有模拟不实施。

3.在心里适应期内,广泛宣惯绩效导向理念。方式很多,不一一枚举。

对绩效管理的深入思考:

1.绩效管理之所以在我国推广起来举步维艰,根本原因是我们的绝大多数企业只有不超过30年的历史,我们的企业没有真正经历过西方300年工业革命的洗礼和积淀,所以,对这个以工业革命科学化管理为基础的有效的管理工具,没有全面接受的土壤。可惜的是,很多企业在某些不求甚解的理论家们的谆谆诱导之下,花大价钱导入这些工具,结果是浪费了资金、浪费了时间、更牺牲了最宝贵的员工人力资本。

2.为什么要搞绩效管理?

绩效管理的根本目的是要实现“控制”与“激励”,其原因是“信息的不对称”。大家都觉得,越高层越掌握的信息,如企业战略、发展方向、项目进展程度等,其实这是很大的误解。其一是这些本来大多数应该员工知道的信息,被领导据为己有,并成为领导的资本之一来统帅属下。其二是上层永远没有属下更了解事情的现状和实情,只能通过属下的请示汇报来了解情况。这是真正的信息不对称!所以,科学管理学派发明了绩效管理的工具来消除这种“信息的不对称”,实现“控制”与“激励”。如目标管理、KPI、工作目标等等。

3.结论。

实现“控制”与“激励”的方法其实很多,教练型领导的工作过程就是拨开当局者迷的迷雾,冲破人为设定的对事情演绎了的看法的束缚,打开传统心智模式的牢笼,发现的可能。关于绩效管理个人案例,登陆“王晶华的个人空间”赐教(可在各大搜索引擎中按上述文字搜索得到)。

二.问题:民营企业普遍存在招聘优秀核心骨干员工难的问题,甚至成为制约企业发展的瓶颈,请你提出解决优秀员工人才瓶颈的办法。

企业教练的建议:

1.治本的做法是自己培养。教练型领导的根本职责之一,就是支持你的属下成功,就像孙海平教练刘翔成为世界冠军一样。领导人拥有教练、发动团体的能力;管理层拥有教练、发动部属的能力;员工拥有教练、发动自我的能力,最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动发展态势。这要成为一种企业战略来实施,人才瓶颈不难突破。

据本人的经验阅历,某高科技上市公司,现有总监、副总以上管理人员至少在企业工作3年、5年以上,甚至在创业初期进入公司,而当初他们进公司时,有的是部门经理、有的是科长、有的是普通工程技术人员。在这里没有管理人员的人才瓶颈问题。关键技术岗位也都是以老员工为主,实行以老带新的机制。

2.兼顾企业急需。适当采用挖角、猎头、公开招聘方式引入急需人才,但关键要看和企业文化的锲合程度确定取舍。有种说法,选人一种是选择和企业文化完全锲合的人,另一种是选择和企业文化完全不锲合的人。这是书生的说法,有道理,但不可全信。

3.机制上建立重要岗位首选内部员工的机制,为人力资本提高的员工打开发展的通道。

三.问题:A企

业提出要率先建立先进的职业化环境,您认为衡量先进的职业化环境的标准是什么?关键实施点在哪里?如何建立及推广? <