Y公司高速增长之后，员工的士气开始回落，人力资源部经过调查之后，认为主要原因在于员工对工资不满意，于是申请调薪。公司高管层经过研究之后，让人力资源部拿个加薪方案。由于这次是普调，人力资源部就在原来的基础上统一增加一定的比例，同时根据领导的意思对于部分骨干员工予以倾斜。这一倾斜就引出了人们的不公平感。先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意，后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意，再后来是倾斜多的员工也感到不满意，认为就不该大家普调，“自己辛苦地奉献了那么多，有些人根本不干活，凭什么也要普调？”最后闹的涨了工资大家也不满意。

企业是一个集合体，所有的经营活动都依靠人来进行的。然而，人又是非常复杂的动物，其本身也在进行着活动，不同的人有不同的思维运动方式，我们从外在看到的人的活动只是其中一部分而不是全部。譬如一项工作交给一个人，我们能够看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波动性（他本次工作完成时间与同类平均工作完成时间的比例），他的工作质量及质量稳定性等等，但是却很难直接看到他的思维方式，也就是他产生工作动机的思维轨迹是什么。只有把握了人的思维活动特点以及企业活动的目的，才有可能运用合适的管理手段达到企业活动的目的。

什么是激励？简单的说，就是一种管理手段或活动，通过这种活动能够激发、推动、加强某人对某事的愿望。如果所做的活动不能产生这种作用，那么就是激励失效。这其中，激励关键要有目标。从公司层面上来说，激励是为了实现公司的战略；从个体层面来说，激励是为了完成某个活动的目标，或者具体的事上。Y公司的根本问题就在于企图通过加薪来调动员工积极性，但是调动员工在何目的上的积极性却不明晰。仅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解从手段到目的的过程如何控制，激励自然会失效。

2、激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求

人的需求是多样的，然而管理者却常常忽视这一点。

很多简单的管理者认为，“谁不是为钱而来工作的？”，基于此，他们认为人都是自私的，逐利的，最好的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。做好了，就奖励；做错了，就罚。奖罚只有与物质结合在一起才会有效。这就是所谓的经济人假设。

然而，也有很多不那么简单的管理却认为，“人不光是为了钱而来的，必竟也是社会的一员”，这些管理者主张“以人为本”，他们认为人总是能够自我管理的，而不是总是偷懒的。这也就是社会人假设。

麻省斯隆管理学院的麦格雷戈认为，对人的基本假设包括两种，也就是众所周知的X论和Y理论。其中X理论就是认为人基本上是懒惰的、不负责任的、需要经常进行监督；而Y理论认为人基本上是勤劳的、负责任的。当然还有一种主张综合看待的Y理论，由日本管理学家大内提出。

企业里有一个有趣的现象，那就是一个人成为管理者以前，往往持有Y观点，主张要能够充分发挥人的积极性，但是一旦成为了管理者，往往就开始倾向于X观点。

Y先生就是其中一例。几年前，我与他认识的时候，他只是一个刚从商学院毕业的MBA学生，在一个企业集团总部投资管理部担任一个没有下属的主管。那时，我所听到的都是他对改变管理状况的建议，这些建议背后隐藏的思维就是对现有领导管理风格的否定，因为现有领导不懂得关心员工，总强调工作结果而不在过程中给予鼓励，总以为奖金是唯一的手段等等。后来，他终于成为了管理者，“脑袋随着屁股转”，与他的谈话听到最多的是“现在的员工怎么这么难管”，工作没有结果还经常有牢骚，对一点点奖金都这么敏感，你不盯着干活就偷懒等等。

不论基于何种人性假设，管理者常犯的错误就是把下属这一群体抽象为一个整体，而未考虑到不同员工需求的差异化。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是一个由低上升的过程，由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要再到自我实现需要。在同样的企业，有些员工可能正在为物质的需要感到发愁，这时任何奖金激励的效果都会很好，如刚毕业为购房首付的员工可能就是这样。而有些员工可能更关注的社会对自己尊重的需要以及自己自尊的需要，如四十多岁在企业里事业小有成就的人们，这时奖金多少无所谓，关键是为什么扣自己两元或没有扣别人的，这关系到自己“面子”的问题。对于同一个人，不同层次的需求也可能在不同时段表现或不同环境表现的不同。譬如，在某些时段，安全需要最关键，而在某些时段或环境中自我实现的需求最突出。正是因为人们需求差异化才使得激励手段需在丰富化，它要求必须找到员工的需求点。不同类型员工的需求点存在着不一致，而激励手段却简单统一，这一矛盾常常决定了激励效果的低下。

3、激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性

既使能够把握到员工的差异化需求，就未必能够达到激励目的。同一激励手段对于同一需求的员工，所产生的激励效果也可能会不同。

我们常常有“零和博弈”的思维惯性，非零即一，有和没有是绝对对立的。加工资能够带来满意，就能够消除其不满意。工作环境改善了，如换了一个更好的写字楼，人们不满意就会消除。但是在上个世纪五十年代，著名管理学家郝茨伯格就对此进行了否定。

众所周知，他认为“满意”所对应的不是“不满意”，而是“没有满意”；“不满意”所对应的不是“满意”，而是“没有不满意”。能够带来满意的因素称为激励因素，如成就、赞赏、工作本身、责任、进步等因素；能够带来“没有不满意的因素”称为保健因素，如公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等环境方面的因素。

我们有时候奇怪，为什么一些员工会跳槽到工资比现在还低的公司去工作？有时候会奇怪，为什么公司不断地创造良好的工作环境、娱乐活动，员工还是缺乏创业初期的激情？有时候会奇怪，为什么过去让员工做某件事只要讲清楚要做的事情就行，而现在却要在“绩效目标”、“加班费”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越变越复杂，而我们管理人员与员工之间距离越来越远。

有些因素就是保健因素，你少了会引起员工极度的不满意，而多了也不会增加满意感，只是减少不满意感而已。工作环境和管理环境所带给员工心理环境不舒适感加重时，不满意感达到一定程度时，员工会选择离开，但是你把这些环境搞得再好，员工积极性也会提高，满意感也不会增加。在华北一家专卖垄断性的公司，办公楼装修更加豪华了，设备更加先进了，然而人们积极性并没有提高，反而有些倦怠，就是这个原因。在缺乏能够促进人们成功的措施，而只使人们所处环境规避了失败的可能时，激励自然会失效的。

正确选择激励因素非常重要，正确选择激励时机同样重要，而激励时机的选择与人的心理结合更为紧密，显得更为复杂。

S经理最近特别烦，有一件事总让他想不通。她手下的一名员工，是八十年代新新人类，平时总是有自己的个性。前次安排了一个工作给他，小伙子还好，晚上加班到凌晨总算做完了。以前他做事的时候，S经理总是要在一旁督促着，并随时纠正，这次因为太忙了，结果第二天交来的工作成果离要求差很远的距离。S经理一急之下，就批评了小伙子两句，说话带了点情绪，有点重。没想到，小伙子马上就辞职不干了。在与人力资源部进行的离职谈话中，小伙子只说了一句话：“S经理实在不会当经理”。

这个故事给我们带来的第一个启示，就是上级监督属于保健因素，会导致直接的不满意，不满意导致跳槽。<