为什么宝洁可以成为这样的一所学校，为什么是宝洁而不是其他公司？这是宝洁独特的企业文化所决定的。何伟峰用自己的亲身经历给我们讲述了“宝洁学校”以及“宝洁人才”的炼制过程。

从基层做起

何伟峰是1995年大学毕业应聘进入宝洁的，不消说，招聘的过程非常严格，过百人中录取一人，要经历笔试以及三次面试的复杂过程。

要想进入宝洁，学习成绩并不是最重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言，宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育所无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直诚实。

一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员封闭起来，进行集中的培训。这些培训除了一些公司的常规培训、企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训外，宝洁还会派出一些相关部门的领导、各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作、注意事项、做好工作的方法等等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常看望他，与其谈心，关注其生活，倾听其生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的注意事项，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入宝洁的人都会感觉很亲切，就像来到了一个大家庭一样，产生一种非常强烈的归属感。

除这种文化方面的培训外，宝洁中国公司还有一项强制性的培训：英文培训，所有品牌管理员工都必须强制性通过一项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上个世纪90年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁员工一同坐飞机，在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其他旅客对其侧目而视，认为都是中国人为什么还要用英文说话。其实这不过是宝洁员工相互讲话的一种习惯而已。

何伟峰进入宝洁时正值宝洁鼎盛时期的开始，新进入的员工相当多，有近200人。培训地点是广州市郊一个部队的招待所，住宿条件既不是太好，也不太糟糕。

经过一系列培训，何伟峰正式上班，开始了其职业生涯中的第一个工作：潘婷洗发水的助理品牌经理。

“每一个进入宝洁的品牌管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历任的宝洁CEO，都是首先从这一岗位做起来，宝洁几乎从不用空降兵。这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯正和始终如一。”何伟峰说。

品牌之道

何伟峰说：“在宝洁，我获得的两样东西最宝贵：一是注重做事的思维方式和正直的价值观，它打有鲜明的宝洁文化烙印；另一个就是我个人的职业技能得到了极大的提升，对如何运作一个品牌有了一个系统性的全面的认识。”

按照何伟峰的说法，宝洁的品牌之道其实说起来也非常简单，如果用一个流程概括的话，就是：前期调研，探求消费者需求，然后制定出相应策略以满足需求，再之后是研发生产出好的产品。宝洁对产品的要求很高，产品一定要在性能等各个方面的表现都是最好，充分做到对消费者的承诺，如此一来消费者在使用之后就会觉得很好，然后就会形成再次购买。从长远来看，形成一个品牌很重要的还是它的品质，如果不是最重要的因素，至少也是必要因素之一。产品生产出来以后，品牌经理们就开始提炼其卖点，然后再利用广告将这种卖点传播到消费者那里，引导消费者产生兴趣，形成购买。

与国内品牌相比，宝洁品牌塑造的一大特点是非常重视对市场的定性定量调研工作，而且在这方面即使投入再大也在所不惜。在宝洁，仅仅为了一个调查项目就花费几十万美元是常有的事。因为宝洁认为，市场的调研是一个项目进行过程中最前端的部分，是决定品牌从一开始就走在一条正确的道路上的关键，如果开始的道路走对了，那以后再投入就会事半功倍。相反，国内的民营企业普遍不重视市场调研工作，经常是靠拍脑袋想出许多卖点。何伟峰认为：“当然这样有时候也能取得成功，但更大的可能却是走向失败。”

但是既然有这么成功的调研做后盾，那为什么宝洁有时候也会遭遇失败？比如一度曾被媒体热炒的润妍的失败。何伟峰认为，这根本不是市场调研的失败。这一事件恰恰证明，如果不重视调研工作，逆调研结果而行，将会招致怎样的后果。当时不为人知的是 ，润妍推出之前所做的市场调研结果就很不理想，但是由于一些其他原因，如竞争对手推出了类似产品，对中国民族性的迎合等，就硬着头皮上了，结果自然造成了不小的损失。

宝洁的广告一直受到好评，它产生的流程一般是这样的：首先还是调研，和广告公司一起去了解受众，并从中提炼出最主要的卖点，看看什么样的诉求能够激起消费者的热情，然后以此为基础制定广告创意。创意出来后，还要先拍一个简易的版本再进行一次测试，看效果怎样。如果效果好，才最终开始拍正式的版本，并进行精雕细啄式的加工。这样基本可以保证广告可以以最接近最好效果的状态推向市场。

这套流程看起来非常像一个标准的奥美广告操作案例。但千万不要以为如此以来广告公司就喜欢给宝洁做广告了。实际上广告公司为宝洁拍广告是一件相当痛苦的事情，因为宝洁广告的创意来来回回围绕的无非就是那几招：测试、比较，然后是说服。宝洁给广告公司的创意发挥空间非常小。

虽然广告操作已形成了模式，但也不要以为宝洁就不重视创新，实际上对好的创新，宝洁从来都是给予极大支持的。比如对一些新的营销方式，如口碑式营销等，早在许多年前宝洁就开始进行研究了，而且也是最早对其进行实践的公司之一。此外，以宝洁的品牌部门为例，经常会利用午餐时间组织一些学习会，这些学习会通常会组织观看最好或最棒的广告片。比如每年一度的美式足球超级碗大赛都会吸引数不胜数的美国人观看，因此在这期间播放广告也是最贵的，每三十称钟高达100万美元，同时播放的广告也是最优秀的。宝洁的员工就会把这些广告搜集起来，在午餐学习会上观摩，在碰撞中得到启发。

宝洁已经形成了这样一种文化：只要是已经被证明是好的和有效的，就决不会丢弃，而是会立即推广开来，完全没有一点成见，只要谁的成果好，无论在什么部门、什么地方，都会一视同仁地得到推广。

一个突出的例子是飘柔，这一品牌在美国的名字叫飞柔，品牌声望很小，成绩也很差。后来宝洁研制出一种洗发、护发二合一洗发水，但由于不知道新产品推出之后效果会怎么样，也不敢做大的推广，于是就想到了飞柔这个品牌，心想反正这一品牌的声名也不响，如果真死掉的话也就死掉算了。结果洗发、护发二合一的飘柔在香港、台湾都获得了极大的成功，之后拿到中国大陆同样获得了巨大成功，直到今天依旧是宝洁在中国主力产品之一。后来宝洁就反过来把这一品牌及诉求在美国本土及欧美其他国家推广开来。

注重做事，不必其他考虑

在文化方面，宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围，所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。

“在宝洁你不要考虑其他事情，只要做好自己的工作就可以了。”实际上，由于每个人都有一些自己的目标，根本无暇，也不需要去顾忌别人都说了什么或做了什么。“只要工作做好了，企业自然会评估，升职的机会也自然会到来。”

此外宝洁还形成了一种注重实际的稳扎稳打的文化传统。其实，在这一方面宝洁曾付出过惨痛代价。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在一天之内暴跌了60%.原因是在此之前的网络经济泡沫时，当时宝洁的CEO耐不住寂寞，提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标，采取了一些冒进的措施。幸好关键时刻，宝洁董事会果断解聘了这位CEO，使宝洁又重新回到了稳步发展的轨道。经历了这次风波，宝洁进一步认清了企业的现实：作为一个如此庞大的企业，自己适合做什么，不适合做什么。宝洁不应当追求一夜之间的暴富，而更应注重长期收益。

可以确定的一点是，这样一种文化的确可以给人一种格外亲切，甚至会让人产生难舍难分的情感。既然如此，为什么还有那么多人选择离开宝洁？

何伟峰说，实际上几乎每一个准备离开宝洁的人都会经历一个痛苦的内心挣扎的过程。除了对宝洁的感情外，他还会考虑，一旦离开宝洁，那就永远离开了，再也没有回去的可能了，因为宝洁的文化是不接受空降兵。但是留在宝洁，能提供的升职空间实在有限，而且所需年限也格外漫长，与这一现实对应的是外界的诱惑又委实太多。外面的许多企业都对来自宝洁的人才趋之若鹜，而且给予的职位、待遇，通常都很高。

很久以来，宝洁出去的管理人员已经形成了非常好的声誉，可以说在职场上已经形成了一个非常强势的品牌。正像人们所说的，宝洁已经成为一所巨大的营销和经理人培训学校，其培养出来的经理人已经遍布各个行业，特别是在快速消费品和食品行业，更是充满了宝洁出身的经理人身影。许多企业都找猎头公司指名挖宝洁的人，特别是外企，它们使用过宝洁人员，感觉在各个方面宝洁的人员都相当出众。

与此同时，宝洁内部又是另一番景象。

“从一些方面来说，宝洁也是一个有些矛盾的公司。一方面它非常重视人才，会花很大气力去不停地培养各种优秀人才。另一方面，对某一个具体的人又不是特别看重。因此只要你提出要走，一般都不会过多挽留，当然更不会故意刁难，设置障碍。”

这是因为由标准的宝洁人才工厂正在源源不断地制造出同样优秀的人才，旧的人走了，其他的人就会补充上来，并给新人一个补缺的机会，提供了更大的人才成长空间。

这些原因使得宝洁每年都有许多人从里面走出来，然后又有的人补充进去。这么多人走出来，逐渐形成了一个庞大的前宝洁人群落。他们经常在一起聚会，聊天，畅谈共同的感受。尽管从宝洁离开了，但他们依然认可宝洁的文化传统，很少有人会讲以前雇主的坏话，因为正是宝洁培养了他们。由于上述原因，何伟峰在宝洁服务了7年之后，终于选择离开宝洁。虽然一度也曾相当矛盾、痛苦，但谈及当初的选择，他表示并不后悔。如今在新东家箭牌口香糖公司，何伟峰获得了比在宝洁更大的发展空间。