当前，我们正处于日益发展的全球化经济以及全面深化的改革开放环境中。企业组织只有不断变革，才能适应不断发展的形势。上世纪九十年代末，宝钢等企业大力实施组织变革，取得了显著成效。近年来，各大钢铁企业深入贯彻科学发展观，推进国有企业改革向纵深发展，ERP、“学习型企业”、“扁平化”等概念被越来越多的企业所接受并付诸实践，企业组织变革再次受到人们高度关注。

   一、企业组织变革的方向是由“金字塔”向扁平化转变

   组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织及时调整和完善自身结构、制度、人员、战略、技术和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。

   目前，我国钢铁企业尤其是国有大型企业大多采用科层制结构，即大家俗称的“金字塔”式组织，其特点是通过纵向和横向细致的分工实施其管理的职能。“董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。”应该说，科层制在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但缺陷是或多或少带有集权主义倾向，使得组织成员缺乏创新精神与激励创新的动力。同时这种结构缺少一种对变化的快速反应能力和适应性。

   与“金字塔”相对应的是“扁平化”。所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。在设置上具有几个特点：一是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，以及企业与市场的信息沟通，有利于企业内部形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，产生持久的创新能力。

   企业的组织结构由“金字塔”发展到扁平化是信息技术和市场竞争发展的必然结果。彼得·德鲁克早在十多年前就提出了基于知识经济下企业的组织变革问题。他说：“20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。……为什么会发生这样的变化？根源在于信息技术。……在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。”在此类理论的指导下，上世纪90年代以来，西方企业尤其是大型工业企业掀起了组织结构变革的一轮热潮。到1995年底，全球500家最大公司都进行了不同程度的组织结构变革，有人称之为“第三次企业革命”。

   二、钢铁企业组织变革的动因是内外部环境的变化

   1.钢铁业生存环境的变化客观上要求企业实施组织变革

   2006年中国产钢近4.2亿吨，超过世界粗钢总产量的三分之一。随着近些年来我国钢铁业超常规发展，矿石、煤、电、油、运等上游资源供给已经高度紧张，价格连年上涨，钢铁业的发展空间和利润空间日益缩小。而钢铁业发展过猛又直接引发了相关行业持续升温的多米诺骨牌效应。基于此，国家连续三年出台钢铁产业限制政策，从环保、投资、税收等方面采取调控措施。政府的法令、政策是企业的外部环境之一，直接影响企业的组织行为方向。而市场对产品、人才要求的变化以及同行业之间竞争的加剧等等更是经常冲击着企业及其他组织，促使其为了生存与发展而产生改革的动力。在严酷的形势下，钢铁企业显然再不能一味追求产能扩张，必须致力于管理创新，由过去的粗放、层级制管理模式转向集约、扁平化管理模式。

   2.钢铁企业的战略发展呼唤组织变革

   近些年，许多钢铁企业纷纷确立了各自的战略发展思路或战略定位，但从我们的国情看，这些战略的实施受到几个方面制约：一是资源极度短缺。铁矿石有相当部分需要从国外进口；钢铁业用电量约占全国发电量的10%，其用电量增长幅度也超过全国发电量增长幅度；钢铁业对铁路运输和水路运输的依赖度也远远高于其他行业和部门。二是行业集中度低。大部分钢铁企业的规模在300万吨左右，难以形成批量生产的规模优势，不具备专业化生产能力，高端产品不足8%。三是自主创新能力不足。目前我国钢铁行业落后产能占总产能的20%左右，钢铁企业由于缺乏核心技术与自主品牌，大量高端钢材产品仍然依赖进口，在国际市场上非常容易受到倾销和反倾销的冲击。因此，要实现战略转型，企业就必须通过组织变革不断进行管理创新和技术创新，切实化解现实条件不利带来的危机。

   3.科学技术的迅速发展推动企业实施组织变革

   进入知识经济时代以来，全世界范围内正掀起一场新技术革命，它以信息技术、生物技术、材料技术、能源技术、空间技术和海洋技术等新技术群为内容。这些新技术的发明和应用，给世界各国的企业生产和社会生活带来了强劲的冲击，使之非得要采取相应的变革不可。电子计算机的广泛使用使各类组织中的信息处理、领导决策等一系列组织管理方法发生革命性的变化。自上世纪末开始，宝钢、湘钢等十多家钢铁企业相继实施了ERP(企业资源计划)，目前各项重要的基础管理均实现了信息化、数据化，信息化使企业管理人员的管理理念、管理手段、管理幅度均发生了重大变化，显然，传统的科层制模式及管理幅度已不适应现代化管理要求。

   4.企业自身发展迫使组织变革加快步伐

   大多数钢铁企业属于典型的金字塔式层级组织，这种组织结构，与企业自身的发展越来越不相适应。一是高度的垂直一体化，不适应企业竞争能力的培育。市场环境日益复杂且变化迅速，要求企业始终能把握顾客需求的脉络，要求企业组织由集权向分权化转变。二是信息不对称，不适应企业决策的科学化。信息化虽然增大了信息量，但由于组织设置上采用部门制衡，各部门、主管领导掌握信息极不对称，信息在各层级传递也较慢，不可避免影响企业决策者作出正确的决策。三是人浮于事，不适应企业管理的创新。多层化管理导致机构臃肿、员工膨胀，必然要造成管理成本上升，且容易产生官僚主义、人浮于事，带来扯皮现象增多和管理效率低下。随着企业规模不断扩大，业务逐渐扩展，组织结构的“金字塔”还有垒高之势，管理创新的障碍也增多。四是关键职能不突出，不适应企业可持续发展。我国企业组织设计普遍存在的一个毛病是各项基本职能虽然健全，四平八稳，却没有突出和强化关键职能。

   全球经济和技术的高速发展使得变革成为组织必不可少的一个特征。

   三、钢铁企业组织变革的着力点是“四个优化”

   今后一段时期，加快结构调整、资产重组步伐，组建大型钢铁联合舰队，成为钢铁业发展的主要方向。钢铁企业的组织变革，首先应当确定变革的总体定位和目标。要以科学发展观和国家钢铁产业政策为指导，以促进企业实现发展战略、提升核心竞争力为长远目标。

   钢铁企业组织变革的具体目标应明确四个方面：一是建立精干高效的组织体系，形成快速反应市场的能力。二是建立规范的流程体系，满足内外部客户的需求。三是建立完善的制度体系，保障组织高效运作。四是建立一流的企业文化体系，使企业自发产生持续创新力。

   认为，变革应在组织结构、业务流程、管理制度、企业文化“四个优化”上下功夫：

   1.优化组织结构，实现组织扁平、运行高效

   首先，明确权责划分原则。总的要按照“集中一贯”的管理模式和职责体系合理分权，特别是经营管理集权与生产组织分权相结合。纵向集中，将经营管理职能向公司职能部门集中，将生产组织与运作职能保留在基层；横向一贯，实行职能部门专业化管理，强调部门间的协作和资源共享；坚持执行与监督分离，改原来的部门制衡监控为流程与制度监控。第二，科学设计职能机构。一是按照“大部制”设置原则归并职能部门。减少部门设置，对职能分散的多个部门予以归并，将一些通常分设于多个部门的管理与执行职能，如生产质量管理与质检、物资采购与物资管理、能源管理与能源生产等职能等进行整合，以有利于统筹生产经营管理，协调日常运行中的矛盾。对财务、人力资源等原则性与政策性强的职能管理则实行一级管理。二是逐步变部门制衡为流程和制度制衡。整合以监控和制衡为主要职能的相关部门，以有利于管理创新更紧密的与信息技术、流程管理、监控职能相结合，减少重复监控。三是整合和加强战略管理和战略实施的职能。应强化企业的战略管理与规划职能、产品研发职能、市场研究与供销战略管理职能、国内国外销售渠道建设等职能，实现关键经营环节从规划、管理到运营的高度统一。第三，逐步变革基层管理模式，以提高基层组织的管控能力和快速反应能力。

   2.优化业务流程，实现“流程唯一，责任唯一”

   组织结构变革之后，必须优化设计原有流程，建立信息通畅、反应敏捷、决策科学的流程体系，为新机构顺利运行提供强有力的支撑。首先，明确流程功能定位。流程总体功能必须定位于为客户(特别是直供客户)增加价值，注重市场反馈、客户需求变化、行业发展趋势等因素；要清晰定义公司层次、各部门在主要流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的功能定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。要通过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度，淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。第二，开展流程的优化设计。要着重考虑流程体系的优化设计，首要强调的流程功能是与组织职能的对应，科学分类，突出关键管理和核心业务模块。流程设置原则上到岗位，尽量减少跨部门的流程环节。要组织好流程评审，重点界定清楚核心业务流程的接口环节。流程优化后要及时组织新旧流程的切换。

   3.优化管理制度，实现权责清晰、管理规范

   制度优化的目的应当是引导和激励创新，释放内部潜力。因此，优化管理制度，一是要遵循“严密、适用、公平”原则。要遵循严密性原则，在制度出台前后考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。遵循适用性原则，针对实际情况，制定出切实可行的制度，克服管理制度某种程度存在的重叠矛盾、职责不清的现象。遵循公平性原则，管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员，做到制度面前人人平等。二是要全面梳理制度体系。对现有的制度体系要进行全面摸底，分类整理整个制度体系。要明确各流程牵头单位、部门为相关制度的责任单位，使制度梳理工作成为各部门理顺管理关系、明确部门权责的重要途径和动力。要把明晰各机构职责、支撑核心流程运行、发挥人力资源潜能的制度及机制作为梳理优化的重点。要组织好制度的研讨和会审，通过废、改、并、立的方法重新形成规范的制度体系，颁布执行。

   4.优化企业文化，增强企业发展动力

   优化企业文化是企业组织变革的出发点和落脚点。首先，要明确以优化文化巩固变革成果。文化是组织、制度的基础，企业进行组织变革，必须同步或紧跟文化体系的优化。因为变革本身，就涉及到深层次的方面，企业管理理念、企业精神等诸多方面根源于企业经营者的思想深处，要求企业必须建立具有自身特色的企业文化。其次，要着重营造执行力文化。营造执行力文化，最根本的要求是实现标本兼治，既通过外在的变革刺激来改变员工的行为，又要依靠员工自我约束来调整自己的心态，使执行成为一种主动性、自觉性行为。一是要大力整合企业文化诸要素。对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的变革与发展步伐、与钢铁业环境变化相适应。特别要提炼好企业核心价值观，充分体现钢铁企业做精、做强、多元发展、拓展海外市场等战略特色，并在实践中不断丰富其内涵。二是不断完善流程和制度。要使流程和制度及时跟进形势的变化，不断增强可操作性，特别是在企业开拓市场、拓宽经营领域时，必须做到制度先行。推行检查监督问责制，对流程和制度的运行效率和效果进行检查、审计，对查出的违规行为，要严厉追究。三是重视企业文化与人力资源开发的结合。要建立健全激励和约束机制，增强管理过程的透明度，使员工产生稳定的归属感。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。