第一节 绩效管理的系统设计

　　1、绩效管理系统的设计

　　绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：

　　1)绩效管理的地位、作用、建立原因;

　　2)绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工;

　　3)绩效管理不同对象的参与者;

　　4)绩效管理的目标、程序和步骤;

　　5)考证指标体系和标准体系的规定;

　　6)考证的类别、方法、期限等规定;

　　7)绩效管理对员工申诉的管理办法;

　　8)考证结果应用的原则和范围及配套措施;

　　9)绩效管理总结的规定;

　　10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

　　绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

　　第二节 绩效管理的实施

　　绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计(结果目标、行为目标)、过程指导(激励、辅导、反馈)、考评反馈(结果考评、行为评价、绩效面谈)、激励发展(薪酬调整、培训发展)。

　　一、目标设计

　　1、企业绩效管理目标系统的设计

　　1)设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。

　　2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

　　3)设计方法：

　　平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

　　关键绩效指标法(Key Performance Indication KPI)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

　　2、结果的目标设计

　　结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

　　基于结果的目标设计原则：

　　1)自上而下，达成一致(员工参与和达成一致是目标设计成败的关键); 2)工作目标和发展目标;

　　3)及时反馈;4)SMART原则(好的目标有三个特征：目标是具体的;目标应有可测量的结果;个人目标与组织目标保持一致。SMART原则：S-Special,工作目标应该是准确界定的;M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的;A-Agreed,工作目标应该是双方认可的;R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的;T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。

　　3、行为的目标设计

　　鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

　　任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容;关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务;在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务;帮助他人并与他人合作;即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序;认可、支持和保护目标。

　　基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

　　4、目标设计的过程

　　基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

　　1)澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

　　2)沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落实为个人的工作目标;将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合。

　　3)设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

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