1998年3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。  p>　　几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。10年后的当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。 p>　　一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股…… p>　　即使与同时代同样优秀的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有余光扫过来，也只能看到拉长的背影。他留给外界的形象是如此的模糊，以至于人们只能通过他发表在华为内部刊物上的一些讲话窥探到一点他的人生和管理哲学。 p>　　过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多本土企业家顶礼膜拜的“神”。 p>　　而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因素。 p>　　但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业发展的内动力，回归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并且可能影响华为未来的进一步提升。 p>　　“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。 p>　　正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。 p>　　我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化？能不能在给予员工高的物质报酬的基础上，再给他们的精神关怀？能不能勇敢地站出来迎接外面的阳光？ p>　　对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。 p>　　过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样。