如果书本教我要尊重人才、选择合适的人并对他们进行教育或培训，我就确确实实地去做，就那么简单。 p>　　在来中国之前，我从未与中国的人员合作过。但是，当听到有人说中国员工不太一样时，我觉得有些奇怪。在我看来，中国人的不同之处就在于他们聪明、上手快、渴望学习和提升自己。我的管理理念就从这里开始。他们并无不同之处，唯一的区别就是他们是优秀的。因此，必须尊重他们、与他们合作、让他们理解你，同时你也必须理解他们。当然，有很多事情是他们不理解的，所以你就需要花时间去分析、沟通、甚至是教育。如此一来，他们的潜力，包括工作能力和对技术的贡献都将会逐渐显现。一段时间后，你就能看到成效。 p>　　选才：重人格而非能力 p>　　2001年，我被派到中国，负责领导新建的飞索（中国）公司。经过六年的发展，飞索（中国）在苏州工业园区已拥有1200名员工，公司运作稳步有序。今年，飞索（中国）在翰威特咨询公司对750家亚洲企业进行的调查中脱颖而出，荣膺“2007年度亚洲最佳雇主”的称号。 p>　　由于我们的行业在中国尚属新兴行业，没有相应的人才储备，因此对人才的需求格外旺盛。 p>　　就我个人而言，我在选人时依据两条标准：首先，该人是否尊重他人？其次，他是否愿意付出？他是否愿意做事情？我更为关注的是人格而非能力。如果他愿意学习和花时间干活，他就能很快学到新东西。 p>　　《尚书》中提到：选拔人才时“以德为先，以技为本，以识为补”。我读了很有体会，然后实践之。 p>　　我提倡的是，你来此工作是为企业的发展效力，除了领一份薪水之外，更重要的是你能在工作中获得快乐。所以必须让员工挖掘自己的工作潜力，并让他们得到肯定和提升，让他们在不同部门中学到本领。 p>　　内部培养 p>　　我们自己培养员工。我不会从竞争对手处挖人，因为我认为那并不重要。首先，今天的中国，环境比较浮躁，其它公司的员工未必都富有经验。其次，你还得为他支付大笔的跳槽费用。在多数情况下，你会感到失望。我更倾向于从中国的高校招聘优秀的大学生，然后花时间对他们进行培养。 p>　　即使我们从公司外部聘请员工，他们多数是来自不同的行业。我更希望他们拥有在企业的工作经验，而不是技术方面的经验。 p>　　领导人不是天生的 p>　　公司领导人是天生的还是可以后天培养？绝对是可以经过后天培养而成的。没有人天生是卓越的领导人，我也是一直在摸索和学习。我非常喜欢阅读中国历史书籍。中国的四大古典名著我也很喜欢读。你可以从这些著作当中学到不少。例如： p>　　原则一：管理须以人为本。你读一读《孙子兵法》或是《三十六计》，就可以在这些著作中发现大量类似的建议，例如“攻城为下、攻心为上”等。 p>　　原则二：重视人才。你读《三国演义》以及儒家学说，刘备为什么三顾茅庐？诸葛亮为什么后来能为了刘备的蜀国鞠躬尽瘁、死而后已？就是因为刘备重视人才、尊重人才。 p>　　原则三：愿景（vision）务须保持一致。如果你读过《水浒传》就明白为什么书中的人物最终大多死了，因为宋江愿意被招安，但是他的下属却并不同心，所以后来他们都死了。我们由此可以学到，一个组织内部的愿景必须一致，否则会导致失败。 p>　　如果你能认真阅读这些历史名著并潜心思考，你将会从中学到很多。例如《资治通鉴》一书中充满了管理智慧，比如这一句：“为政之本，莫大择人”。 p>　　我是个简单的人，我学了，就去用。如果书本教我要尊重人才、选择合适的人并对他们进行教育或培训，我就确确实实地去做，就那么简单。 p>　　沟通是相互的 p>　　有些公司的总经理每个季度召开一次员工大会，并在大会上宣布季度绩效和发展目标，那不是沟通，那是信息共享。 p>　　沟通远不止于此。沟通需要分析、教育和倾听；需要具体的实施和调整。沟通是相互的。有些总裁说：“我的办公室大门永远为沟通敞开”，但是如果他不愿意走到员工当中、不花时间坐下来同他们讨论问题的话，我认为还不如把办公室大门关上为妙。 p>　　但是沟通并不容易。员工会提出各种问题和要求，它会给你带来压力，所以你必须向员工进行分析和说明，让他们了解你可以给予的和无法给予的、为什么你不同意以及不同意的后果会是什么。 p>　　行动更为重要 p>　　阅读和学习是重要的，但是“行动”更为重要。如果你花了大量时间去学习管理类书籍，这对于多数人是非常痛苦的经历，那么你为什么不把学到的一些心得用在实际中呢？否则学习的意义何在？ p>　　我理解许多人喜欢通过口头讨论来享受智力上的愉悦感，并且乐此不疲。但是当回到现实中后，他们中的有些人甚至连第一步都不敢或不愿迈出去。 p>　　成为卓越的管理者并不是在电脑上玩游戏，你必须与现实中的员工打交道，发自内心地尊重他们、同他们进行沟通与合作。“做”远比“说”重要得多。