绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。  p>　　一、绩效泡沫的类型和表现 p>　　（一）数字泡沫 p>　　因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰，人们总希望考核能够尽量客观量化，以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说，因为考核与个人收入密切相关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度高，不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常常是相互背离的，不断的观察记录、评价打分、沟通反馈，对考核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。 p>　　（二）行为泡沫 p>　　由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是员工成为了争工分的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。 p>　　（三）业绩泡沫 p>　　在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了较大提升，甚至出现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持；财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” p>　　二、绩效泡沫产生的原因 p>　　（一）绩效考核与企业战略脱钩 p>　　根据财富杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。 p>　　绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好的把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，专注于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。如某企业考核指标主要包括四个层面，即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性，然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标，其结果是在绩效考核上下功夫不小，但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。 p>　　由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说，企业战略目标与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。 p>　　（二）绩效考核与企业文化脱节 p>　　出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其发展过程中形成了自身独特的企业文化，企业文化浓缩的是企业的价值取向，发展目标，精神理念，并为企业的发展支撑着无形的力量，能转化为员工的精神动力，也是企业可持续发展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来” ，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续发展的动力消逝了。 p>　　员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工怎样获得的绩效。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。 p>　　（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失 p>　　从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流，得到的是数字泡沫。 p>　　合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效数字泡沫的重要原因。 p>　　（四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调 p>　　绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，常常引起员工的考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。IBM 绩效考评高级研究顾问恩 .R. 斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360 度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考评了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。绩效考核的结果用来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，是非常珍贵的，但当考核结果与奖惩紧密联系时，员工的考评失调就出现了，一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，员工的工作行为得到加强，但真正重要的绩效却将越变越糟。员工为了得到好的考评结果，自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益都被忽视了。