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 基本薪酬设计

1、基本程序

薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通过岗位评价，确定每个职位的相对价值;

·通过职位定级定等;

·市场调查和结果分析;

·了解公司的薪酬策略和财务支付能力;

·确定薪酬等级的中点薪酬标准;

·确定各等级的薪酬差距;

·确定各相邻等级间的重叠部分的大小;

·确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次;

·确定具体计算办法。

2、职位评价方法：解决内部公平

职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。

3、市场调查：解决外部公平

调查策划阶段：调查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整)、调查职位、调查的地区(行业、公司)、调查的具体内容、调查方法(查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问)、调查工具。

调查实施阶段

调查处理阶段

获取薪酬调查数据的注意事项：

对职位的描述是否清楚?

薪酬调查数据是否在有效期内?

选择的劳动力市场是否合适?

哪些公司提供了薪酬调查数据?

是否报告了数据采集方法?

是否报告了数据处理方法?

平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何?

每年参加调查的对象是否一致?

4、基本薪酬结构的确定和完善

1)基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。

1、定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。

2、360度反馈评价的主要特点：全方位;基于胜任特征;评估的匿名性;多侧度反馈;促进发展。

3、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。

4、360度反馈评价的方法：项目设计(进行需求分析和可行性分析;编制调查问卷);实施评价(组建360度评估队伍;对评价者进行培训;实施360度评价;统计评分数据并报告结束;对被评价者进行如何接受他人反馈的训练;企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划);效果评价(确认实施过程的安全性;评价应用效果);实施反馈(包括正面反馈和负面反馈)。

360度反馈评估

1、绩效评估的误差

1)分布误差：宽厚误差(或称宽松误差)、苛严误差(或称严格、偏紧误差)、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势);克服方法是强迫分布法。

2)晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。

3)个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

4)优先和近期效应：

近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。

优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5)自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。

6)后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

7)不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。

8)评价标准对考评结果的影响。

2、绩效评估的改进

六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准(被执行者与经理理解和接受);充分的支持(必要的资源、时间、职权、程序等)、提供反馈(执行者的绩效满足期望的程度如何)、清楚的因果关系(提供有意义的强化、激励、奖励回报)、必要的技能和知识(培训、工作辅导、学习活动)、个人能力(体力、智力、感情能力)。

制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系;

选择合适的绩效评估方法;

学习型组织

1、学习型组织的概念：能待续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过程，具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。

2、学习型组织的特点和功能

特点：愿景驱动型组织、善于不断学习的组织(终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习)、自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。

功能：从个人层面看，要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探讨和对话氛围;从团体层面看，要鼓励共同合作和团队学习;从组织层面看，要建立学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景;从社会层面看，要使组织与环境相结合。

3、如何建立学习型组织

圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：

自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越;

改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定思维定势，它会影响人们对待新事物的看法;

建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意象或愿望，简单地说就是大家想要共同创造什么;

团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程;

系统思考：要求人们用系统的观点对待组织发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

4、营造学习型组织

1)明确学习型组织;

2)营造组织学习力：指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。

3)影响组织学习力的要素：

对未来的警觉程度，洞察是否准确;对事物的认知程度，掌握全面认知能力;对信息的传递速度、沟通是否通畅;对变化的调整能力，应变是否及时。

绩效管理系统的设计

绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：

1)绩效管理的地位、作用、建立原因;

2)绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工;

3)绩效管理不同对象的参与者;

4)绩效管理的目标、程序和步骤;

5)考证指标体系和标准体系的规定;

6)考证的类别、方法、期限等规定;

7)绩效管理对员工申诉的管理办法;

8)考证结果应用的原则和范围及配套措施;

9)绩效管理总结的规定;

10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

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