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权力争斗下的“中国区”发表时间:2019-06-13
 近两个月来,著名跨国公司微软、摩托罗拉和Oracle等纷纷将大中国区和中国区合并,并走马换将。

  权力争斗

  中国区是个非常特殊的市场,这是一个极具战略地位,却又在短时期内无法达到预期规模的潜在市场。Oracle公司董事长拉里曾说过:“最大的风险是不在中国投资。这是一个迅速发展的市场。在全球经济衰退的今天,中国已经成为亚洲经济的引擎”

  由于历史的原因,跨国公司的中国区一般从属于大中国区,大中国区还下辖香港和台湾两个地区性公司,这是中国区的独特之处。通常认为,大中国区的价值,在于充当总部或亚太区与中国区之间的桥梁。港台市场发展较早且成熟,港台经理人比较熟悉跨国公司的做法和文化,训练有素,同时也比较熟悉中国文化,由他们组成的大中国区桥梁应该能够发挥更多的增值作用。 但随着国内市场的迅速发展,中国区在大中国区中一枝独秀,同时希望摆脱大中国区的管辖,而大中国区为了证明自己存在的价值,经常插手中国区的业务,这使得二者的争斗愈演愈烈。

  前微软中国区总裁高群耀在他的《体验微软》一书抨击跨国公司这种怪现状“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有过成功合作的典范。”高群耀描述:“在这个重叠过多的管理机构中,如果大中国区总裁按照自己的意志行事,那他势必会干扰微软中国的事务……微软中国的历史早已充分证明,大中国区这个角色,是中国运作的矛盾焦点。”

  前Oracle中国公司创办人、现Sybase中国区董事总经理冯星君对大中国区的设置也非常反感:“我觉得这种概念根本不对,你能告诉我哪一个公司用了这种概念成功了?”冯星君1989年以10万港币的启动资金创办了Oracle中国公司。冯星君回忆到:“那时总部只把中国看成一个第三流的市场,Oracle中国在总部说话根本没有份量,更别提什么资源配备,只能闭上眼睛,一声不吭地自己干。” 当Oracle大中国区试图介入时,冯星君坚决抵制,硬是把当时Oracle大中国区总经理庞伯华晾了3年多。而唐骏上任一年,他与原微软大中国区总裁黄存义之间的矛盾也已经成为业界公开的秘密。

  大中国区和中国区只是市场发展到一定阶段的产物,随着港台市场空间的缩小,已经越来越依赖内地市场。在同一区域设立两层管理机构,大中国区和中国区合二为一是必然趋势。业界认为,实际业务在推动着大中国区的高层变动,而背后直接驱动力量则来自中国大陆市场战略地位的上升。中国大陆市场迅速成长,对跨国公司来讲已经中不可或缺,二者合并标志着中国大陆市场已经走过了“代管”的阶段,要自主地发展。

  适应市场

  不过,组织架构的调整也隐藏了更多的权力斗争的背景。在大公司政治的摆弄下,本土的经理人不过是战略调整的棋子。在中国人的眼中,他们代表着跨国公司;在跨国公司总部的眼中,他们代表着中国。 他们必须为跨国公司在中国的经营打开局面,同时必须不断说服甚至“教育”跨国公司如何才能在中国打开局面。

  在这些崇尚分权而制的跨国公司中,中国区总裁只不过是管理矩阵中的一个节点。总部业绩良好的时候,不受重视;总部业绩有问题了,中国区作为战略储备,立刻就要加码。业绩做好了,明年的指标毫无争议地要翻番;指标完不成,最好是主动辞职。

  Sybase中国区董事总经理冯星君就发出这样的感慨:“我们就是雇佣兵,是别人的生财工具。人家看得起我,主要是因为我能替他赚钱,并且能在很短的时间里赚到钱。但是,当你所管理的公司长大到某种程度后,总部又会觉得受到威胁,会采取各种方式分散你的权力,比如把人事、财务、法律等部门收归总部垂直控制,让你只当一个大销售,你只是公司在当地的形象,实际已经给架空了!这是地区公司发展的一个必然过程。”

  而跨国公司相中本土人士作经理人,正如一位专家评价陈永正那样,微软看中的还是陈永正的“沟通能力”,微软需要的还是政府公关。摩托罗拉企业形象与政府公关都做得极好,其中的关键人物就是穿着唐装跳舞跳得最为潇洒、最大气的陈永正。要想在中国市场取得更好的成绩,一个和政府有着良好关系的高级经理人必不可少,对微软而言,陈永正显然是个合适的人选,这位台湾经理人有良好的协调能力,尤其擅长政府和市场关系的维护,这是摩托罗拉在中国最成功的地方。陈永正本身在北京、天津等地拥有良好的业内关系,这对微软来说是至关重要。

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