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2019人力资源管理师一级高级技师考试重点复习资料汇总十一发表时间:2019-06-24

为了帮助考生系统的复习全面了解的相关重点,小编特编辑汇总了和模拟试题,希望对您参加本次考试有所帮助!

61. 再造性想象是指:根据外部信息的启发,对自己脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。

62. 逻辑思维解决的是准确性问题,创新思维解决的是新颖性问题。

63. 逻辑思维训练方法:(1)严格遵循逻辑法则;(2)结合案例,深思熟虑;(3)熟能生巧,举一反三;

64. 设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单,针对所需解决的问题,逐项对照检查,以期从各个角度较为系统周密地进行思考,探求较好的创新方案。

65. 设问检查法的适用范围:对于群众性的合理化建议活动,技术上的小发明、小革新是非常合适的,也可以与智力激励法等其他技法联合运用。

66. 设问检查法包括:①奥斯本检核表法;②5W1H法;③和田十二法。

67. 5W1H法实施程序:①对某种现行方法或现有产品,从六个方面进行检查并提问,即:为什么(Why),做什么(What),何人(Who),何时(When),何地(Where),如何(How);②讲发现的疑点、难点列出;③讨论分析,寻找改进措施。

68. ※※智力激励法是发散思维和收敛思维的结合,又称头脑风暴法,以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境,充分激发个人的才智,为解决问题提供大量的新设想。

69. 智力激励法的基本原则:自由畅想原则;延迟批评原则;以量求质原则;综合改善原则、限时限人原则(30分钟到1小时,10人左右)。

70. 智力激励法组织形式:是一种集体创造技法,有一定的组织形式,包括确定会议的①主持人;②参加人(人数:以5—15人为宜,结构:与会者对议题熟悉的行家,全面多样的知识结构,水准:等级的同一性,即知识水准、职务、资历、级别等大致相近;核心:选择对问题有实践经验的人,对提高会议的效果有益);③记录员与会址。

71. 智力激励法对主持人的要求:(1)友好对待与会者,形成融洽气氛。(2)制止违反会议原则现象,创造自由畅想局面,让与会者积极思考,大胆设想。(3)讨论围绕中心议题。(4)与会者提出设想,让记录员记录并放到醒目位置,启发别人产生新思想,引起“链式反应”。(5)对问题必须有深刻的理解,能做启示诱导,应在会议前作分析研究。

72. 智力激励法的基本过程:①准备阶段;(包括产生问题,组建小组,通知与会者会议的内容、时间、地点。)②热身活动;(让与会者尽快进入“角色”,尽量减少会议僵局冷场时间,形成热烈、轻松气氛)③明确问题;(A.介绍问题;B重新叙述问题;C选择最富启发性的重新叙述形式)④自由畅谈;⑤加工整理。(A设想的增加,B评价和发展)

73. 组合技法:主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法

74. 主体附加法:是指以某一特定的对象为主体,通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法,又称为内插式组合。

75. 焦点法:以一预定事物为中心(焦点),依次与罗列的各元素一一组合构成联系点。

76. 逆向转换型技法:主要以逆向思维的方式进行创新,在经济管理中常用的主要是缺点逆用法,即利用事物的缺点,化弊为利进行创新的方法,实施步骤如下:(1)探寻事物可以利用的缺点。(2)透过现象,认清缺点的本质。(3)根据所揭示的原理,研究利用或驾驭缺点的方法。

77. 分析列举型技法:缺点列举法、成对列举法。

78. 培训转化的四个层面:①依样画瓢式的运用 ②举一反三 ③融会贯通 ④自我管理。

79. 三种影响培训设计的培训转化理论:同因素理论、激励推广理论、认知转换理论()。

80. P216表格

81. 培训成果转化机制:①环境支持机制(管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持)、②激励机制;

82. 培训成果转化方法:建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。

83. 职业生涯管理是指在一个组织内,组织为其成员实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工的潜能,使员工贡献最大化,从而促进组织目标实现的活动过程。在中,关键是指导员工个人抓住机会,在组织中适时发展和表现自己,同时,组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求,这是职业生涯管理的基本出发点。

84. 企业职业生涯管理的工作重点:①确定企业人力资源的需求与预测;②将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能;③依照企业需求、特性,培养企业所拥有的人才,以提升其人力素质;④确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整;⑤拟定人才培育计划,有系统地提升生产效率,激发潜能;⑥制定内晋升与轮调计划;⑦进行工作评价与人力配置的整合;⑧增加员工对公司的忠诚度及向心力;⑨显现企业持续发展的经营理念;⑩协助员工辨别工作上的风险与机会;⑾降低员工的流动率与离职率;⑿有效运用员工们的潜能,以促进组织的发展成效。

85. 员工个人职业生涯管理中的重点:①获得充分的企业发展信息;②辨别工作形态,增进适应新工作的能力;③对自己的工作进行恰当自我评价;④参与发展、训练方案、以提升自我;促进自我启发;⑤通过企业协助,确认自我生涯发展路径;⑥增进自我的工作能力和技术;⑦促进自我的工作能力和技术;⑧是自我潜能跟有效激发;⑨结合个人的特质进行职业生涯选择,建立职业生涯发展目标,并执行职业生涯发展计划。

86. 员工的组织化即员工初入单位,在该单位中被接纳与塑造完成社会化,成为合格员工的过程。

87. 组织职业生涯管理的原则(6项):利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则。

88. 组织职业生涯管理中的角色:组织最高领导者(重要人物)、人力资源管理部门(负责整个体系的开发与管理)、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问。

89. 组织最高领导者理想的方式应该是:高层经理与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度,该体系应该反映组织的目标和文化。

90. ※职业生涯委员会是组织为组织的职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构,委员会一般由企业最高领导者,人力资源管理部门负责人,职业指导顾问,部分高级管理人员及组织外部专家组成。

91. 职业生涯指导顾问的任务表现在四方面:直接为员工的职业生涯发展提供咨询、帮助管理人员做好组纷职业生涯管理工作、协助做好员工的晋升工作,十分组织做好各部门管理人员的薪酬平衡。

92. 组织职业生涯发展规划制订应注意的六个方面:①为员工考虑新的或非传统的职业通道;②应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展;③为所有的员工提供均等就业与发展机会;④注重员工个人发展需要的满足;⑤通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩;⑥确定培训和发展需要的方法。

93. 职业生涯路径设计包括四种形式:传统职业生涯路径、※网状职业生涯路径、横向职业路径、※双重职业路径。

94. 传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式,通常由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。它有一个很大的缺陷,就是它是介于公司过去对员工的需求而设计的。

95. 网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需;分析基础上的职业发展路进设计。

96. 组织职业生涯管理的制度与措施:建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等;

97. 建立职业记录及职业公告制度目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。

98. 提供职业发展通道方法:帮助员工制订和执行职业生涯规划、组织为员工提供职业通道、组织为员工疏通职业通道;

99. 职业生涯规划年度评审的方法:自我评价、直线经理评估、全员评估;具体方式是谈话方式。

100. 职业生涯年度面谈,一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。其作用:有利于职业生涯规划与管理的深入、弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足、发现员工在职业生涯中的问题,并帮助其解决。

101. 组织职业生涯管理是一个复杂的系统工程,要完成职业生涯管理任务,组织的每一项职业生涯开发活动都应从权责划分层次、开发步骤及思想组织制度的保障上展开,即应建立有层次系统、过程系统、保障系统、构成的立体结构的职业生涯开发系统。

102. 员工职业生涯早期的组织管理:(一)相互接纳的表示:A新员工接纳的表示:决定留在组织。发挥出高水平的内激励和承诺。关注组织的发展,具团队和参与意识。接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级。B。组织对新员工的接纳:正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动。

103. 员工职业生涯中期的组织管理七项措施:(一)提拔晋升,职业通路畅通;(二)安排富有挑战性的工作和新的工作任务,或者安排探索性的工作;(三)实施工作轮换;(四)继续教育和培训;(五)赋予员工以良师益友角色,提供适宜的职业机会;(六)改善工作环境和条件,增加报酬福利;(七)实施灵活的处理方案。

组织对如何对职业锚进行开发:(一)分配给员工挑战性工作,为其提供建立 职业锚的机会;(二)帮助和指导员工寻觅职业锚;(三)指导员工确认职业锚和职业发展通道。

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