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第一节 企业集团组织规划与设计

一、企业集团的概念：

在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

初级阶段(德国)：卡特尔到辛迪加。合作容易破裂

中级阶段(美国)：托拉斯。总公司和分公司

高级阶段(德国)：康采恩。母公司和子公司

卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而成的契约式垄断销售联合体。

辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公司法人地位被取消，以该托拉斯的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原企业成为托拉斯的股东，按照股权多少分得利润。

康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，以实力最强的一个或几个大企业大银行为核心，通过持股=控股，控制一大批子公司及下属公司、关联公司而形成庞大的联合体。

二、企业集团基本特征：

1.由多个法人企业组成的企业联合体;

2.以产权为主要联结纽带;

3.以母子公司为主体;企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，是母公司性质;紧密层是全资子公司，控股公司。

4.具有多层次结构;核心是持股的比例。企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。

三、作用和优势：

作用：推动产业升级;支撑技术创新;避免无序竞争;在国际上形成竞争力。

优势：规模经济;分工协作;集团的“舰队”优势抵抗大的风险;垄断优势;无形资产共享;战略优势;迅速扩大组织规模的优势。

四、产权结构(理解优缺点)

1.企业法人的治理结构性质由产权(所有权，经营权，转让权，分配权)结构的性质决定;

2.企业的产权结构分为两个层次：①法人股东和个人股东之间的结构;②法人股东内部的结构。

3.产权结构设计的目的：对公司进行控制;选择公司的治理结构;

4.所有权委托给代理人(非股东的管理班子)管理

五、治理结构：股东大会;董事会;经理班子;监事会

股东大会：是依照公司法和公司章程设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。

董事会：是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。

经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在其授权范围下拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。

六、管理体制：

1.特点：管理活动的协商性;管理体制的创新性;管理内容的复杂性;管理形式的多样性;管理协调的综合性;利益主体多元性和多层次性。

2.内部的民主决策与监督制衡机制：

基本原则：坚持等价交换原则;坚持共同协商，适当让步原则;坚持集团和企业利益相统一原则;坚持平等互利原则。

3.类型：欧美型：控制更严格 可口可乐

母公司—子公司(事业部)-----工厂

母公司：发展战略决策

1、生产计划的协调和控制

2、组织管理，

3、财务管理和利润分配

4、投资的控制

5、高级人员的聘用

子公司：经营管理决策，少量计划

工厂：生产

日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。实行“经理会---公司---工厂”三级组织结构形式

经理会(企业，金融机构)：股东大会

1、公司之间的调整组合

2、决定集团公司成员组成共同的投资公司

3、决定对外的活动

4、决定领导层人事问题

成员公司：自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。

工厂：生产，对公司负责

韩国企业：“集团会长---营运委员会---子公司----工厂”

会长：最高领导人

营运委员会：管理协调和参谋机构，同时有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。

子公司：独立法人

工厂:子公司的生产单位

4.国外集团公司的管理体制特点：组织严密性;因地制宜性;重视人的作用。

5.国外集团公司内部集权和分权：

母子公司型企业集团内部的集权和分权：

1)母公司对子公司投资决策权高度集中

2)母公司经营责任分三种：A：对一般控股企业承担赔偿责任;B:对有控股协议的子公司的盈亏负责;C:对有利润上缴协议的子公司为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留法律上独立地位。

3)子公司有相对独立的经营权

集团本部—事业部型企业集团内部的集权和分权：

集团本部队事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起投资中心的作用。措施：资金控制——事业部所需固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能外借，也不能在事业部之间调剂。

计划控制——集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。

分配控制——事业部获得的利润大约60%上缴集团本部剩下的自己支配。

人事控制——事业部领导人都由集团本部一级领导兼任。

事业部具有较大的自主权。

七、组织结构：

核心企业：资本参与;人事组合;提供贷款等多种形式控制子公司

控股子公司：垂直，横向(与母子公司的区别?)

协作(关系)企业

联结方式：层层控股型;环形持股型;资金借贷型。

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