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一、员工培训开发规划系统

员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内(至少在3-5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

二、员工培训开发实施管理系统

培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节

三、员工培训开发评估反馈系统

培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

四、企业员工培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用。

2、加强对智力资本的存储和运用。

3、加强与外界的合作。

4、新型培训方式的实施与开发。

五、企业培训开发职能部门的组建模式

企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。(以上五种模式的优缺点详见P165-166)

学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。

优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家;

2、培训部门计划很容易拟定。

不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要;可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。

客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的

专业技能相一致。

缺点：

在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。

大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。

矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。

优点：

有助于经培训与经营需要联系起来

培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识

培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新

缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。

企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者;企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视;保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播;可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。

虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。

VTO的运作遵循三个原则：

1、员工对学习负主要责任;

2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习;

3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。

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