A企业是一家创建于九十代提供通信网络技术的IT企业，超前的思维和创新营销模式使企业在不到十年的时间里，便取得了不可忽视的行业地位。成立之初，A企业只有20名员工.老板业务上不但身先士卒，而且善于带动团队、具有强烈的感染力，因而深受员工爱戴。由于IT行业对知识更新要求很高，虽然有专业的培训部门，公司骨干仍然带领大家学习最新技术、并注重分享与交流，营造了良好的学习氛围。用老板的话说，最初的行为都是无意识的，却因此却吸引了很多员工。随着公司的壮大，业务的扩展，人员的日益增多，企业却出现了成长期的烦恼：员工流动率高，特别是一些核心员工。虽然，公司这几年人力资源部在绩效考评、员工培训、薪酬管理等几方面做了很大的改善，特别是在培训方面，已经建立一套培训体系。然而，在人力资源部提交的一份“关于员工的调查满意度调查报告”中显示，员工对公司目前提供的培训仍然存在不满意，主要表现为：员工人数越来越多，对培训的需求也呈现出多层次、多方面的需求；希望得到持续、系统的培训；专业内容的培训远远不能满足公司业务的发展。此时，从外部也源源不断地传来信息反馈：客户、供应商、合作伙伴和潜在顾客都需要提供咨询和培训支持。

老板一直认为培训是“花有限的钱，生无限的利润”，是企业发展不可缺少的动力，同时也是激励员工、留住员工最好的方式。看到国内的联想、海尔等都相继成立自己的企业大学，A老板决定成立企业大学，从战略上重视企业员工专业技术、管理、领导素质的培养，同时借鉴国外知名企业的大学的做法为企业的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来的价值。在公司资金并非充裕的情况下，A企业租用了某大厦的二层作为企业大学。大学设有阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室40余间，能同时实施1000人的培训，主要课程为专业项目培训、管理项目培训、人力资源项目、营销项目等培训。

企业大学的成立，成为2000年度A企业“十大”重要事件之一，让很多员工振奋一时。但令人遗憾的是，A企业大学挂牌不到一年，就不得不宣布解散，原因有以下几点：

1、 定位不明确，没有成熟的机制。A企业大学隶属于企业的人事行政部门，可以简单地将其形容为A企业人事部门驻外机构。培训体系仍然沿用原体系，因而陆续开展了几期培训，但从受训员工反应的来看，未能满足其现实需求。

2、缺少对资源的整合，优势未能充分发挥。A企业开办企业大学的重要目的之一，是希望从战略伙伴角度为客户提供全面解决方案，提升其管理经营水平，解决业务发展的关键问题，在与供应商和客户一个分享竞争优势的同时，为企业提供建立竞争优势的解决方案。但是A企业在对内部资源整合上远远不够，所以为客户提供良好的咨询服务无从谈起。举例而言，华风电子是A企业一个非常重要的客户，他们需要A企业能够提供关于BG系统的培训与服务，计划被提交到了企业大学，但由于跨部门沟通存在的障碍等问题最终未能实现。据相关人员说，虽然BG系统并非A企业强项，但是只要有系统的开发计划，组织合理，在很短的时间就可以落实。公司不但可以与华风电子建立更为紧密的合作关系，也因此可以增加产品品种。

3、最关键的问题是开支庞大，使处于成长期的A企业难以支撑。

 案   例  透  视

上述案例有两个问题需要我们思考：第一、企业为什么要开办企业大学？第二、是否所有的企业都适合开办企业大学呢？企业大学，通俗地讲就是企业常设的员工培训基地。开办企业大学的好处非常明显，主要有：

1、企业大学是更为专业的培训模式，对于企业自身而言，通过这样长期的、持续的系统工程，企业可以拥有可持续发展的高素质人才，使企业具备做大做强的“底气”。

2、企业大学可以将培训与激励更好的结合起来。在知识经济条件下，企业竞争的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。企业留住核心员工的最好办法，就是给予提升其个人素质的机会。“培训是最好的福利，是打造学习型企业的必由之路。”因而，国内知名企业致力于采用培训与激励的培训模式。

3、通过企业大学，可以与企业的客户、供应商和商业伙伴建立更为密切的战略伙伴关系，为其提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，进一步赢取市场。

著名的摩托罗拉大学，以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。目前，摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和‘六个西格码‘等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。为了与的供应商建立联盟，使摩托罗拉继续扎根中国，与的中国企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在中国和亚太地区市场上的领先地位，摩托罗拉还与政府机构、非政府机构、行业协会、咨询机构、大学等联手，通过课堂授课、网络教学、电子教学、流媒体教学等各类先进手段，提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、ＭＢＡ系列培训及学历教程、专项商业技能培训等课程和培训。

 那么，是否所有的中国企业都适合开办企业大学呢？从上述案例中，我们不难看出，答案是不一定，因为：

第一、首先企业规模足够大、员工人数众多，外部的培训从长期和短期来看都无法满足企业发展需要。建立企业大学，是一项长期的、软性的投资，投资回收期长，因而企业必须考虑投资建设是否“经济”。“经济”的意思包含两个内容：第一、自身的资源状况。讲师资源是否充足，是否需要从外部引进。第二、与直接利用外部培训资源相比，是否划算。

第二、企业的能力是否能支撑前期的启动。成立企业大学的首要目的是面向企业内部，吸引员工、提升员工素质，因而建立之前必须要具备充足的资金，否则半途而废带来的的损失更大。

第三、最关键的一点，就是企业创建企业大学的目的是什么。如果建立企业大学目的仅仅是为了解决眼前利益，或者人云亦云，没有清晰的发展战略目标，企业不适合成立企业大学。如果建立企业大学不但是为了内部，而且为了寻求外部发展，必须扬长避短，建立企业大学独特的运行机制让企业大学一开始的时候就处于市场状态。

做任何事情最讲究“适合”二字。就中国目前现状而言，多数企业不具备开办企业大学的能力和实力，即使已经开办的也多是培训部的“升级版”，并不能发挥真正的效能。根据企业的发展状况，不同的阶段应采取不同的方式：

1、起步阶段：发展初期，企业要解决的问题是生存问题，企业在管理各个环节都显示的是不规范、不完善，“人”治成分大于“法”治成分。为了让企业迅速步入发展的快车道，需要通过“多途径”、“非正式”的途径满足员工提高自身素质的要求。其中最主要的是在企业内部建立起良好的学习氛围。案例中，A企业在初期，老板凭借个人的魅力营造良好的学习氛围，因而在条件并非很好的情况下，仍然吸引并留住了很多核心员工。

2、成长发展阶段：企业的内部管理尚未规范，因而培训部门可以作为公司大学的前身，地承担起对员工规范性培训、技术培训和教育。为了使企业有发展后劲，引入企业文化培训和教育的同时，应通过培训营造好的学习氛围与环境，建立起适合的培训体系。此时，企业的发展没有稳定，因而不适宜建立企业大学。上述案例中的企业目前正处于蓬勃发展的成长期，虽然A企业已经有了自己的培训体系，但是还不适合建立一个属于自己的企业大学：第一、对企业大学的认识尚停留在初级阶段；第二、企业内部管理不规范也不成熟、表现在资源的整合能力上；第三、公司的实力还不足以支撑。其应该立即处理是如何更好地发挥人力资源几大系统的效用，如何更进一步激励员工。

3、发展壮大阶段：

企业管理能力、营销能力、对内对外的资源整合能力已经比较成熟。该阶段，企业对外需要进一步扩展业务范围，与合作伙伴建立战略合作关系，对内，需要加强和发挥企业文化的更深层次的影响力，增强自身的发展动力。在明确战略规划的前提下，通过建立企业大学，可以推动对内对外的战略实现。

中国加入WTO后，企业必须实施全球化战略，立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位。因而，培训被的企业看作适应全球化竞争的“软投资”。企业大学，离我们并不“远”，在立足企业自身“素质”的前提下，关键在于能否服务全面化、课程多元化、机制市场化，以顺应社会对人才的需求。