“跨国”的三次变革

　　人们可以通过三个独特的模式来观察现代企业的变革：

　　19世纪的“国际”模式，大部分的运营集中在本国，然后在海外进行销售。这种以进出口为中心的制造和国际分销模式几乎遍布每一个行业。

　　20世纪的“跨国”模式，在很大程度上是两次世界大战后贸易壁垒产生的结果。为了拿到进入当地市场的资格，跨国公司在世界各国建立了小规模的子公司，在当地进行巨大的投资。美国的跨国企业，例如通用汽车和福特，在欧洲和亚洲建立了汽车厂，这使得他们可以在规避惩罚性关税的同时，在重要的当地市场进行销售。

　　这就是我在1973年加入IBM之时的模式。IBM当时是一家传统的跨国公司，在世界各地都有“迷你”IBM公司。这曾是一个非常成功的模式，它使得我们可以在那些市场发展壮大，并了解当地客户的需求以及海关规定；IBM品牌在每一个所在国家都形成了强大的国家级资产；我们扶持当地人才，在所在国雇佣和培养企业领袖，为他们在IBM的各分公司创造机会，而不是四处输出美国人。

　　这曾是一种非常有效地进入当地市场的手段。至今，IBM在超过170个国家中运营业务。

　　然而，曾经高效的方法目前却似乎显得多余了。这也就是为何在全球拥有业务的所有企业都在向新一代模式转变。对于这种模式，我称之为：全球整合企业。

　　业务将流到最合适地区

　　那么，曾经高效的方法怎么会显得多余了呢？

　　为了赢得进入当地市场的资格，并在所有那些国家开拓业务，我们实际上是在每个国家“复制”出一个IBM.每个国家的公司都拥有自己的销售队伍，同时有自身的供应链、采购、财务和人力资源部门。在许多情况下，这些分公司拥有自身的工厂、开发部门甚至研究能力。这不仅费用昂贵，而且越来越多地阻碍了将聪明才智集合成为一体的速度、回应和创新。全球整合企业则大不同了，这是一种用真正全球化之道塑造其战略、管理和运营的企业。它基于恰当的成本、技能和经营环境来布局各运营部门，而且将这些功能在全球范围内整合起来。

　　例如：整个IBM公司现在只有一个供应链。我们曾经按不同国家、地区和业务组织分开管理其人力资源，现在，我们则将其作为一个全球化资产来进行分配。如果你将这一思路推广到公司的所有部门从研发和财务到生产与物流你就能看到这种全球化整合模式与以往的差异了：业务将流动到最适合的地区也就是工作效率和质量最高的地区。这背后，是由三种力量在驱动你可以把它们当作“全球整合定律”，即：经济、专有技术和开放程度。首先，你无法对抗经济学规律，业务如何流动的一个决定因素是成本和利润预期。显然，低成本已经成为业务向印度、中国以及拉丁美洲等地流动的首要原因。当然这不是惟一原因，为何欧洲的生物科技和制药公司在美国建立生产及研发中心？为何2005年IBM的外国直接投资在亚洲为31%，而在欧洲为39%？企业并不单单把低成本环境作为迁移的考量，它们的行为其实遵照了全球整合定律的第二条专业技术。最后，你还无法抗拒一个开放的体系，一个网络化的平台，它们提供了平等的竞技场刺激着竞争、创新，刺激着货物及思想的自由流动。而我将依靠什么与别人区分开来并进行竞争呢？经过对企业的一番深思熟虑，我们决定依靠专业技术和开放来进行竞争，我们已经从跨国模式转向了全球整合模式。

　　新领导力：真正懂得全球运作

　　我们已经看到了自由贸易协定正在成为现实，经济形态正在向服务形态转变，而印度、中国的高技能人才也正在大量涌现。因此，那些曾经阻碍业务、资金和思想自由流通的组织和障碍正在削弱，而这种情况正为商业以及整个社会带来真正的转变。IBM和其他许多公司已经开始走上了这一变革之路。

　　在这种环境下做出的任何变化，领导者都将面临数不清的挑战。我必须强调其中两个最重要的挑战，这就是对于新领导力模型的需要和关于信任这个重大问题。

　　应当看到，全球整合企业和它将要替代的跨国企业有本质区别，它必须由新一代领导人引领，而他们则应当拥有与以往不同的技能、经验和洞察力。

　　我们来回想一下IBM在历史上是如何培养企业领导人的。当你的大部分全球计划是在总部所在国制定，而各地子公司有着强有力领导层的时候，这种模式固然运营良好。但是，管理的优劣依旧逃不出国界的束缚，也就不一定能培养出能在世界任何地方领导全球计划的人。现在，我们已将全球采购中心转移到中国，全球服务部门转移到印度，许多支持我们的外部和内部网站的部门放在了巴西和爱尔兰。这些部门的领导者并不仅仅负责中国、印度、巴西和爱尔兰，而是负责全球运作。我在IBM花费了许多时间解决这一领导力挑战，而各大公司的CEO同行们也是这样。

　　信任：降低公司重心

　　那么我们该如何找到并培养适合全球角色的领导者呢？我们如何让他们做好准备在世界任何角落去领导真正的全球运作呢？这些下一代的领导者从何而来呢？我最终有了想法：信任。在全球化带来的所有挑战中，也许最根本的就是信任了。这不仅仅是为了道德和法律准则，而是要远远地超越它们。

　　在日益离散化的企业模式中，当你的业务、客户雇员关系和品牌都将交给某个外部公司去塑造甚至管理时，你如何保证信任对方呢？我觉得，我们无法通过自上而下的等级制度、组织架构或条条框框之类的东西来管理一家21世纪的企业。企业必须找到其他方法来运作，并建立信任。

　　在IBM，我们一直致力于“降低公司的重心”，也就是说，信任IBM员工，下放决策权力。我们从欧洲开始削减管理层等级，将的资源向客户转移。我们在政策方面做出创新，例如：发布博客指南，鼓励员工利用博客空间，以负责任和透明的方法进行互动。我们还将提高信任度的政策方向延伸到IBM之外，例如：我们最近宣布的改善专利质量行动，就是从开放的途径中来的，我们运用了一个超过50名全球法律、学术、经济、政府和技术专家组成的协作维基网站。在管理实践中，我们有全球在线“聚会”，全体IBM员工平等地在一起设计从新业务到流程和运作的一切事宜，甚至包括我们的核心价值。在我们的最近一次“聚会”中，有超过14万人参与，包括一些客户，甚至我们的家庭成员。这种形式非常开放，富有协作性，有时也会“乱作一团”，失去控制，但是，你必须学会控制一切。我们最近还设置了一个新的高级管理职位首席信任及合格官，他最重要的工作就是创作及实施让“信任”成为IBM和IBM员工自身根深蒂固文化的方案。

　　我们不会宣称这些新方法放之四海而皆准，但是，我们发现：用成年人的方式对待别人，对于他们与我们价值观一致的行为抱有信心，这本身就体现了信任。这也就是我们建立以价值观为基础的文化和管理体系的方法。<